父親的葬禮和法事結束後，需要商量集團如何運營。父親怕自己有什麼三長兩短，已經提前囑託自己的老友、泰國前眾議院議長許敦茂。他出席了我們的家族會議，擔任了「交通指導員」的角色。

  

      集團的前身、與獅王等企業開展合資業務的協成昌的代表由五子李文鑒改為長子李文煒，控股公司Saha Pathana Inter Holding（SPI）的代表由作為三子的我改為次子李文波。決定由我接替父親擔任整個集團的代表，當時我54歲。

  

      父親生前並沒有明確指定接班人。但他好像曾向周圍的人透露説：「想慢慢交給文祥」。除了我之外，其他兄弟姐妹都在國外接受了高等教育。只有我畢業於舊制中學，從幫手開始做起，和父親一起工作了近40年，我自信地認為自己了解整個集團。

   

      雖然這個決定未在家族會議上遭到反對，但仍需要把更年長的人推到重要的位置。把包括愛詩詩英德（大眾）有限公司在內的3個核心企業中的2個企業交給哥哥們打理是因為許敦茂對他們關懷有加。家族和集團內部沒有發生矛盾，實現了外人看來也很圓滿的體制繼承。

   

      儘管經常被人問起，但其實並沒有協成昌集團這個企業，我的「董事長」頭銜也沒有法律依據。作為創始人，父親一直很自然地參與全盤經營，並沒有集團董事長或總經理的頭銜。

   

繼承父親工作後的第2年（1992年）到日本出差時參迦納涼祭（左側為筆者）

 

      我當然感到了沉重的壓力。再也得不到父親的認可和建議了。1991年，當時集團已擁有近190家企業，必須維持1萬名員工的生活。企業內外的人都在關注協成昌會發生什麼變化。一旦決策失誤，不僅會失去社會的信任，企業內部也有可能四分五裂。

   

      我很在意「不改變父親的任何做法」。董事長的頭銜並不是想要相應的權力。也不想改變「分裂」後以成長為目標的分權型經營方式。我自己是個不喜歡一舉一動受人指揮的人，也根本不想把這種意願強加給別人。就是像以前一樣工作。

    

      相應的機制已經建立好。身為創始人的父親和身為SPI總經理的我，每個月都會收到旗下各企業的報告。這次輪到我作為集團的統帥，過目這些報告，掌握各企業的盈虧和問題點，如果認為有必要，就會給予支援。另外，父親每週四都會召集家族成員和高級董事舉辦午宴，我也將其作為非正式會議的場合沿用了下來。

     

       之所以覺得不需要做出任何改變，是因為上世紀90年代初的泰國，保持了年增速接近10％的高速增長。1985 年《廣場協議》簽訂後，日元升值，日本製造業加快向海外進駐的步伐，泰國成了進駐對象。協成昌只需要專注於業務擴大目標就萬事大吉了。

     

       泰國後來被稱為「亞洲底特律」，當時以日本製造商為中心，開始成為汽車行業聚集地。我們也是在這個時期涉足汽車零部件業務的。例如，日本纖維製造商Seiren（世聯）跟我們商量，希望在泰國生産座椅布料，我們與該公司成立了合資企業。之前我們與Molten（摩騰）合作製造足球和籃球，開始合作生産橡膠零部件。

    

       但之前一帆風順的泰國經濟和協成昌卻在90年代後半期遇到了前所未有的考驗。

    

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