「有經營概念的員工太少了，這個樣子連家蔬菜店也很難經營好！」就任日本航空公司（JAL）會長1個半月後的2010年3月的記者會上，稻盛（81歲）這樣感嘆。

稻盛和夫（中）考察羽田機場飛機檢修車間（10年12月）

       對此，受稻盛邀請擔任JAL副社長的KCCS管理諮詢公司會長森田直行（70歲）也深有同感。森田是稻盛創立的部門獨立核算制度「阿米巴經營」的「傳道士」。到目前為止已幫助約450家公司引入該制度。不過將JAL分割為阿米巴（小團隊）後，各個阿米巴幾乎全都虧損，森田心裏打鼓：「這樣的公司，真的能夠改變嗎？」

      但對航空領域完全外行的稻盛，手裏武器只有「管理哲學」與「阿米巴經營」，並且只帶了森田等3名心腹到JAL，森田暗下決心：「只好放手一搏了」。

      阿米巴經營就是將龐大的組織分割成10人左右的小團隊，各個小團隊自負盈虧。也就是將3萬人的JAL看成3000家小企業，每家小企業設置一位「社長」管理每月的收支。

       JAL原本有營業收入的只有銷售機票的「銷售總括總部」，客艙總部和檢修總部都是花錢的部門。但是阿米巴經營使這些部門也通過「合作報酬」方式産生收入，然後減去成本算出盈利。

       JAL現在的會長大西賢（57歲）之前一直認為阿米巴不過是「嚴格收支管理的機制」，但引入後不禁驚嘆其威力。

       「之前即使通知説你們在業務競賽中獲勝了，員工也一點不興奮。因為在3萬人的大鍋飯中，每個人根本不清楚自己有沒有做出貢獻。但10人的小團隊就不一樣了，每個月都清楚自己的勝敗，員工們會因此而感到歡欣雀躍或者悶悶不樂。過去JAL是個不哭不笑的麻木組織，而阿米巴為JAL注入了生命活力」。

        飛行員不再使用紙杯而是自帶杯子。檢修工開始清洗、重覆使用之前用一次就丟掉的臟手套。雖然阿米巴的盈利不直接與成員工資掛鉤，但大家都切切實實地感覺自己為公司重建盡了一份力。

       2010財年（截至2011年3月）JAL的營業利潤比重建計劃高出大約1240億日元。一位證券分析師稱，其中約有400億日元是「阿米巴一點一點省下來的成本」。

（未完待續）


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