日本經濟新聞社、日本經濟研究中心和瑞士IMD商學院10月24—25日在日本東京舉辦了第13屆日經論壇世界經營者會議，會議邀請全球企業高層進行了演講和對談。本屆會議的主要議題是「合作夥伴時代的企業經營」。中國企業海外併購之後陷入困境的案例並不少見，本屆會議演講中，關於如何成功併購以及整合海外企業有很多富於啟發性的發言。

新日本製鐵會長三村明夫：共贏是企業發展的助推器

三村明夫

       為了在國際競爭中脫穎而出，企業併購、進軍新業務、虧損業務調整和進軍海外等舉措都必不可少。因此在國內外市場獲取合作夥伴就成為了重要的經營課題。

       上世紀60年代以後，新日本製鐵全面參與建設了南韓浦項製鐵公司(POSCO）、中國寶鋼集團和巴西Usiminas等一體化鋼鐵廠。和這些企業的市場競爭非常激烈，但因為交往長久彼此建立了深厚的信任。

       進行併購或者投資控股會面臨一系列障礙。與之相對，在保持經營獨立性和自由度的同時，為了獲得等同於併購的協同效應而建立的關係就是軟性聯盟。

       自2000年我們和住友金屬工業、神戶製鋼所、南韓浦項製鐵公司以及歐洲阿塞勒鋼鐵集團（Arcelor）建立了軟性聯盟。2006年在米塔爾鋼鐵公司（Mittal Steel Company）針對阿塞勒的敵意收購（hostile takeover）中，隨著採取反收購對策的必要性逐漸增強，新日本製鐵聯手南韓浦項製鐵公司採取了強化交叉持股舉措，從而加快了戰略推進速度。軟性聯盟取得成功需要３個條件，那就是：(1)雙方技術水準相同可建立共贏格局(2)對長期經營的認識基本相同(3)相互信賴。

        在海外市場上，日本企業面臨著與遠遠超過自身規模的強大企業之間的戰鬥。首先希望通過日本市場的競爭打造品質和數量的國際競爭力，和我們持相同想法的是住友金屬。我們沒採取設立控股公司的簡單方式，而是最初就選擇了建立公司聯合的形式。從談判開始到公佈結果的前期協議僅用了１個月時間，之所以能夠這麼迅速，是因為彼此曾經有著長達10年的親密無間的軟性聯盟關係。

聯想集團CEO楊元慶：這些措施使我們走向成功
 

楊元慶

        聯想6年前收購了美國IBM的PC業務，發展成跨國企業，客戶遍佈160個國家和地區。今年7～9月個人電腦業務銷售額首次躍居世界第2，這樣的成功主要得益於以下3個原因。

        第1是主人翁精神。我們的員工都具有責任感和主人翁意識，這點和日本員工以公司為家的企業文化非常類似。聯想依託于這樣的企業文化得以成長為跨國企業。

        第2是相容並蓄的企業團隊。我們的人才來自世界60多個國家。就在最近我們聘請了索尼原董事長出井伸之先生出任非執行董事，我們感到非常榮幸。

        第3是正確的戰略。這是指公司的攻守戰略。一方面要確保中國以及全球企業客戶的業務收益，另一方面通過合作夥伴積極爭取新興市場國家的消費者和中小企業業務。

         我們與NEC的合資業務就遵循了這一戰略。不但確保了對日本企業的服務，而且面向普通消費者的業務也取得了進展。一般來講企業併購的最初階段業績會出現下滑，但我們這次的合作卻增加了收益。


奧多比系統公司總裁兼首席執行官Shantanu Narayen：如何才能高效銷售産品

Shantanu Narayen

       最近幾年IT行業興起了移動互聯、社會性媒體和雲計算等3大潮流。我們認為自己在這幾個領域得心應手。對通過網路資訊交流的雲服務我們也採取了行動，其中收購使用雲服務電子簽名技術的ecoSign，今後將以更加積極的姿態擴展業務。       
 
        我們預想社會化媒體時代而採取的行動就是2009年對網站線上分析供應商Omniture的收購。目前我們正在發揮該公司的技術優勢來開發一款軟體，使企業能在網際網路上高效地銷售自己的産品。這個軟體可以詳細記錄並分析哪些用戶何時何地上網以及查看的具體內容。如果用戶使用了Facebook，那就可以收集這些資訊並根據用戶的性別、年齡和愛好den顯示其個性化的內容。

        社會性媒體帶來的衝擊就是企業市場活動的成本收益實現了可視化。為了在網際網路上獲取公眾信任或實際收益，網站分析技術的使用不可或缺。

葛蘭素史克公司CEO安偉傑：商品開發要有的放矢

安偉傑

        製藥行業中企業併購不少見，但全球最大公司的市佔率只佔5～6％，這就意味著還有機會擴大市佔率。儘管如此本公司還是對企業併購持懷疑態度，最近一段時期並沒有大型併購。因為推進研究和銷售等領域的合作反而更能實現雙贏。
 
        在重大新藥研製領域也需要與其他公司及研究機構合作。以前本公司也在大型製藥廠經過複雜工序進行新藥研發，但其結果是導致成本上升，研製過程複雜化，因此我們取消了這樣的産業研究。目前我們設立了40個至少擁有7名成員的新藥研製小組，並且與世界50多家生物製藥風險企業合作。在新藥開發方面我們充滿自信。

        對企業來説，服務於社會是應盡的職責。本公司計劃在數年內推出瘧疾疫苗，但銷售對象主要是真正需要這些藥品的撒哈拉以南的非洲地區，因而我們不能獲取收益。對東日本大地震的援助和志願者活動等個體性工作也愈顯重要。

武田藥品工業公司社長長谷川閑史：想挑戰就得冒風險

        作為全球化手段企業併購是無法避免的。日本企業真正的競爭對手在海外，日本國內持續打消耗戰沒意義。但願今後像新日本製鐵和住友金屬工業這樣攜手合作的企業也不斷湧現。

長谷川閑史

         回顧企業併購的過往案例可以發現，在不同國家間的跨國合作型企業併購中，企業間相互彌補弱點的組合成功案例非常多。因為這種方式可以實現以金錢換時間。所謂弱點可能存在於已經進入的市場、生産能力和研究開發能力等方面。

        武田藥品工業的基本戰略是自我成長，在經濟增長的中心已從已開發國家轉移至新興市場國家等模式轉移的大背景下，公司還是出現了一些不足，因而實行了併購。2005年和2007年，我們收購了擁有基礎研究技術的風險企業。因為我們判斷如果自己研發這些技術需要很長時間。

        另外2008年為了應對癌症，我們收購了癌症領域具有很強研發實力的美國Millenium Pharmaceuticals公司。因為本公司在這一領域的成功經驗很少，於是交付給稱得上美國生物製藥企業成功案例的Millenium。這就是彌補癌症治療不足的舉措。

        最近對瑞士奈科明的收購是為了提高在中國、俄羅斯和巴西等新興市場國家的影響力。醫藥製品行業今後可以預見的市場增長份額的大部分都集中於新興市場國家，但本公司長期來在新興市場國家的經營基礎都很薄弱。通過這次收購有望實現全球範圍內均衡的經營結構。

        挑戰與風險並存，我們不能忘記這樣一個事實：在全球市場劇烈變化的情況下什麼都不做風險仍然存在。企業經營過程中需要將2者比較之後做出決斷。為實現這樣的目標在公司內部培育跨國企業併購的專門人才及建立專門機構就顯得極為重要。

 

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