NTT集團將投入逾4萬億日元，把NTT docomo變為全資子公司，使集團再次合為一體，構建走向海外的體制。docomo長期是NTT集團的主要利潤來源，但行動通訊業務的日本國內市場觸及天花板，看不到新的成長戰略。NTT將整合經營資源，向5G和物聯網領域傾斜，提高對抗海外企業的競爭力。

 　

　　NTT高管表示，「docomo過於內向」。從2000年代後半段智慧手機普及以來，docomo一直支撐著NTT集團整體的收益。但docomo採取優先本公司自身的經營姿態，NTT集團對此投來嚴厲的目光。

  　　      

　　docomo的業務「拘泥於日本國內」，對行動通訊的依存度很高。據稱docomo的營業利潤中，來自海外的比率僅為1成左右，來自行動通訊業務的比率達到8成左右。docomo將推進把無現金結算、電商與通信業務結合，實現收益多元化的戰略，但行動遲緩。

     

NTT docomo的店舖招牌

    

　　docomo本應是日本最大通信運營商，但2020財年（截至2021年3月）的合併營業利潤在日本3大運營商之中預計連續2年墊底。儘管docomo在NTT集團內的收益貢獻巨大，但NTT集團整體也被docomo拖累，缺乏未來增長的勢頭。

         　　

　　成為轉捩點的是2018年6月，澤田純出任NTT控股公司的一把手。澤田彰顯出轉向海外實現增長的態度。

 　　

　　2019年夏季，NTT集團分拆旗下NTT Communications等國內外業務，通過集團內的橫向合作，整合了海外業務。不過，docomo沒有成為當時的重組對象。

 　　

　　此前，docomo推進了海外戰略，向美國AT&T Wireless等5家海外企業出資約2萬億日元。

 　　

　　但docomo與各公司的合作並未取得進展，出現約1萬億日元的資産減值損失，海外業務相繼陷入苦戰。NTT高管表示，「docomo缺乏開拓新市場的業務構思能力，拓展海外市場變得消極」。

              

      　　  

　　一位NTT高管針對最近docomo的現狀表示，「docomo內部缺乏改革意願，游離於集團戰略之外」。此次變為NTT的全資子公司，是為了將docomo半強制地納入集團戰略。

     

2002年3月1日，NTT docomo在紐約證券交易所上市

     　　

　　docomo將28年來與NTT重新合為一體。如果能與集團的其他企業形成乘積效應，在5G等領域拓展海外市場也將變得容易。

 　　

　　NTT著眼於2030年，最積極發展的是力爭普及新一代光技術的「IOWN」構想。為了實現這個構想，NTT高管稱「在與docomo合為一體的基礎上，必須加快決策速度」。變為全資子公司後能否激發docomo的潛力？NTT控股公司的經營能力將受到考驗。

 　　　　

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