味之素在東南亞靠「腳」銷售
2013/12/04
日本味之素正在貫徹「走訪式」銷售戰略。該公司在東南亞擁有約5000名營業員，這些營業員每天奔走於自由市場和小型零售店，一處處推銷每份售價十幾日元的調味料。憑藉這樣的銷售戰略，其年銷售額增長至1500億日元。在東南亞，雖然現代化的大型超市迅速增加，但是食品等方面，小型零售店所佔比重依然很高。味之素的「走訪式」營業雖讓人感覺有些落伍，但卻似乎是其開拓市場的關鍵。
在位於印度尼西亞首都雅加達的一處市場，擺放著蔬菜和肉類的市場一角熱鬧非凡，37歲的味之素的當地法人員工Suharno在一個用木材搭建的小店裏開始推銷。
「(味之素的調味粉)MASAKO比其他味道好，這樣擺才好看。我幫你賣賣看吧」，Suharno一邊説一邊把英荷聯合利華等廠商的競爭商品挪到了不起眼的位置，並擺上了其推銷的3種調料。分別是「MASAKO（粉末）」、「SAORI（液體）」和「MAYUMI（蛋黃醬風味）」。
不依託代理店
MASAKO和印尼語中「做菜」的語感相近，又容易讓人聯想到在當地很受好評的日本女性的形象，因此在當地非常暢銷。正如其所説的「要速戰速決」，Suharno僅用了約10分鐘就推銷給了4位顧客。店主見此情景也十分滿意，決定再次進貨。Suharno的工資受每天的訂單量影響，不過要高於當地一般同齡大學畢業的白領。
僅僅是在印尼，味之素就有1800位像Suharno這樣的營業員。這些營業員以「走訪銷售」的方式向消費者集中的自由市場上的8萬家店舖以及分散于郊外的小型零售店推銷商品。可以説是「積少成多」的行銷戰略。
在食品等行業，這種「渠道行銷」通常會委託給批發商和銷售代理店。味之素在日本市場也是如此。之所以在東南亞讓本公司營業員親力親為，是源於半世紀前進入菲律賓市場時的一段經歷。
當時味之素和在日本時一樣，通過批發商來銷售調味料，但由於傾向於向訂貨單位大的大型店舖供貨，調味料的銷售不盡如人意，導致庫存急劇增加。當時，味之素立刻改變策略，將30克裝的調味料分成3克裝的商品，親自向零售店推銷，最後全部銷售一空。這次成功經歷形成了日後在亞洲的戰略。目前味之素在菲律賓和泰國分別擁有800和1200名這樣的營業員。
與歐美式行銷劃清界限
如今味之素在最重要市場印尼也確立了這一行銷體制，通過主打産品「風味調味料」方面獲得了約6成的市佔率。該公司在東盟地區的年銷售額達1500億日元，在日本食品公司中位居首位，比10年前翻了一番。味之素東盟總部部長高藤悅弘表示「將以最適合新興經濟體的行銷方式為武器」，爭取2020年將銷售額提高至4500億日元。
此外，味之素還致力於提高效率，該公司以豐田汽車和佳能的工廠為榜樣，培養「全能型」和「組合型」員工，使一位營業員可以擔當多項工作。像Suharno既負責銷售也負責陳列商品和接待顧客。
在東南亞的營業所，味之素規範了營業員的基本營業流程，例如「找錢時要用雙手」。味之素將行為規範匯總在40張卡片上，要求營業員每天貫徹執行，同時把營業員分成3人一組，監督員不定時進行抽查。不合格的小組將接受基本動作的特訓。
在亞洲市場越來越受關注的背景下，尤妮佳和養樂多總部等企業也開始使用與味之素相似的行銷方法。而味之素也開始著眼於下一步措施，該公司將越南定位為東南亞的下一個目標市場。另外，味之素還計劃將在印尼積累了銷售伊斯蘭食品銷售經驗的營業員派遣到同一伊拉斯圈的沙烏地阿拉伯和孟加拉國，以強化新市場的行銷。
與之相對，聯合利華和瑞士雀巢等歐美食品廠商則將從配送到開拓銷售渠道的工作全部委託給批發商，繼續推行不同於味之素的戰略。有零售店店主稱「擺放一件商品每月可以獲得4萬～6萬盧比」。歐美零售企業通過批發商向店主支付一定費用，拜託店主將其商品擺放在顯眼的位置。據稱，在促銷費用方面，聯合利華和雀巢是味之素的2～3倍，宣傳力度也更大。「走訪銷售戰略」可以説是「弱勢者的智慧」。
打開銷路的關鍵
日本的食品和日用品廠商在開拓亞洲市場方面面臨著3大現實。即日本産品「品牌實力強」、「品質高」但是卻「賣不出去」。日本綜合研究所副主任研究員紀伊信之表示，這是因為日本企業一直致力於開發符合當地偏好的商品，卻忽略了如何攻佔流通網路」。
日本企業難以打開銷路的關鍵在於東盟市場的流通結構。據英國調查公司歐睿資訊諮詢公司統計，在東盟6國約24萬億日元的消費品支出中，通過中小型零售店渠道消費的佔76%。在商業設施和大型連鎖店不斷增加的泰國，這一比例也高達58%，類似於日本80年代的情形。
印尼的這一比例為86%，和日本60年代時差不多，嚴格限制外資進入的越南為96%，相當於日本60年代之前的狀態。在這些國家，食品和日用品等方面，和百姓生活聯繫密切的零售店的比例很高，如何開拓日系便利店等大型連鎖店之外的零售店變得至關重要。
此外，通過併購來開拓當地銷售渠道的動作也開始出現。三得利食品公司4月份向美國百事公司的越南法人出資51%。目的是獲得百事擁有的70萬家店舖的銷售渠道，這是三得利日本主要客戶數的4倍多。
在中國，日清奧利友集團與中國食品巨頭中糧集團（COFCO）旗下的中國糧油開展業務合作。日清將提供日本最新的健康油生産技術，作為交換，日清將獲得中糧集團在全中國的銷售渠道。
版權聲明：日本經濟新聞社版權所有，未經授權不得轉載或部分複製，違者必究。
 |
| 營業員在聆聽攤主的要求和顧客反饋（雅加達市內的一處市場） |
「(味之素的調味粉)MASAKO比其他味道好，這樣擺才好看。我幫你賣賣看吧」，Suharno一邊説一邊把英荷聯合利華等廠商的競爭商品挪到了不起眼的位置，並擺上了其推銷的3種調料。分別是「MASAKO（粉末）」、「SAORI（液體）」和「MAYUMI（蛋黃醬風味）」。
不依託代理店
MASAKO和印尼語中「做菜」的語感相近，又容易讓人聯想到在當地很受好評的日本女性的形象，因此在當地非常暢銷。正如其所説的「要速戰速決」，Suharno僅用了約10分鐘就推銷給了4位顧客。店主見此情景也十分滿意，決定再次進貨。Suharno的工資受每天的訂單量影響，不過要高於當地一般同齡大學畢業的白領。
僅僅是在印尼，味之素就有1800位像Suharno這樣的營業員。這些營業員以「走訪銷售」的方式向消費者集中的自由市場上的8萬家店舖以及分散于郊外的小型零售店推銷商品。可以説是「積少成多」的行銷戰略。
在食品等行業，這種「渠道行銷」通常會委託給批發商和銷售代理店。味之素在日本市場也是如此。之所以在東南亞讓本公司營業員親力親為，是源於半世紀前進入菲律賓市場時的一段經歷。
當時味之素和在日本時一樣，通過批發商來銷售調味料，但由於傾向於向訂貨單位大的大型店舖供貨，調味料的銷售不盡如人意，導致庫存急劇增加。當時，味之素立刻改變策略，將30克裝的調味料分成3克裝的商品，親自向零售店推銷，最後全部銷售一空。這次成功經歷形成了日後在亞洲的戰略。目前味之素在菲律賓和泰國分別擁有800和1200名這樣的營業員。
與歐美式行銷劃清界限
如今味之素在最重要市場印尼也確立了這一行銷體制，通過主打産品「風味調味料」方面獲得了約6成的市佔率。該公司在東盟地區的年銷售額達1500億日元，在日本食品公司中位居首位，比10年前翻了一番。味之素東盟總部部長高藤悅弘表示「將以最適合新興經濟體的行銷方式為武器」，爭取2020年將銷售額提高至4500億日元。
 |
在東南亞的營業所，味之素規範了營業員的基本營業流程，例如「找錢時要用雙手」。味之素將行為規範匯總在40張卡片上，要求營業員每天貫徹執行，同時把營業員分成3人一組，監督員不定時進行抽查。不合格的小組將接受基本動作的特訓。
在亞洲市場越來越受關注的背景下，尤妮佳和養樂多總部等企業也開始使用與味之素相似的行銷方法。而味之素也開始著眼於下一步措施，該公司將越南定位為東南亞的下一個目標市場。另外，味之素還計劃將在印尼積累了銷售伊斯蘭食品銷售經驗的營業員派遣到同一伊拉斯圈的沙烏地阿拉伯和孟加拉國，以強化新市場的行銷。
與之相對，聯合利華和瑞士雀巢等歐美食品廠商則將從配送到開拓銷售渠道的工作全部委託給批發商，繼續推行不同於味之素的戰略。有零售店店主稱「擺放一件商品每月可以獲得4萬～6萬盧比」。歐美零售企業通過批發商向店主支付一定費用，拜託店主將其商品擺放在顯眼的位置。據稱，在促銷費用方面，聯合利華和雀巢是味之素的2～3倍，宣傳力度也更大。「走訪銷售戰略」可以説是「弱勢者的智慧」。
打開銷路的關鍵
日本的食品和日用品廠商在開拓亞洲市場方面面臨著3大現實。即日本産品「品牌實力強」、「品質高」但是卻「賣不出去」。日本綜合研究所副主任研究員紀伊信之表示，這是因為日本企業一直致力於開發符合當地偏好的商品，卻忽略了如何攻佔流通網路」。
日本企業難以打開銷路的關鍵在於東盟市場的流通結構。據英國調查公司歐睿資訊諮詢公司統計，在東盟6國約24萬億日元的消費品支出中，通過中小型零售店渠道消費的佔76%。在商業設施和大型連鎖店不斷增加的泰國，這一比例也高達58%，類似於日本80年代的情形。
印尼的這一比例為86%，和日本60年代時差不多，嚴格限制外資進入的越南為96%，相當於日本60年代之前的狀態。在這些國家，食品和日用品等方面，和百姓生活聯繫密切的零售店的比例很高，如何開拓日系便利店等大型連鎖店之外的零售店變得至關重要。
此外，通過併購來開拓當地銷售渠道的動作也開始出現。三得利食品公司4月份向美國百事公司的越南法人出資51%。目的是獲得百事擁有的70萬家店舖的銷售渠道，這是三得利日本主要客戶數的4倍多。
在中國，日清奧利友集團與中國食品巨頭中糧集團（COFCO）旗下的中國糧油開展業務合作。日清將提供日本最新的健康油生産技術，作為交換，日清將獲得中糧集團在全中國的銷售渠道。
版權聲明：日本經濟新聞社版權所有，未經授權不得轉載或部分複製，違者必究。