時隔35年，南韓三星電子迎來了新會長。任期很長的上一代會長李健熙，以強有力的自上而下（top-down）體制突破了日本企業的壁壘，帶領三星走上跨國企業的道路，從追擊到了領先。統率新生三星的長子李在鎔，則有意採用自下而上（bottom-up）的體制，來面對和解決開創新業務這一重大課題。

 

      10月4日，家電展會「KES2022」在首爾開幕。三星展位旁邊設置了一個寫著「C-Lab」的區域。在130平方米左右的空間裏，展示著10家企業的技術。三星的年輕員工們正在熱情地講解自己的技術。

 

       C-Lab是允許擁有業務創意的員工創業的制度，可以在1年期限內脫離普通業務，專注於創意的具體化。三星為其創造了軟體開發和試製環境，全額發放工資，還提供創業資金支援。即便業務失敗，5年之內也可以回到三星。

 

在三星內部創業機制中出現的産品和服務出展（10月4日，首爾）

 

       「必須打造一個可讓年輕員工們愉快工作的創造性組織」，李在鎔如此向高管呼籲。他認為，需要營造一個讓每位員工都能自發行動、容易産生創意的環境。這方面的代表性舉措就是C-Lab。

 

        在已經迎來10週年的該制度下，三星已有約1600人發起挑戰，甚至還出現了以風險企業的形式獨立出去的情況。除了智慧手機支付功能和健康管理APP外，還誕生了專門用於建築現場等用途的IT（資訊技術）設備等新業務。

 

       曾在三星半導體部門擔任技術人員的全大榮，就是利用能像遊戲一樣享受樂器演奏樂趣的智慧手機APP「Jameasy」來創業的。他表示，三星「為我提供了足夠的開發費用，還以投資的形式支援了獨立出來所需要的資金」。

 

 

      重視現場是李在鎔的風格。他擁有很強的行動力，經常拜訪客戶企業和供應商。前往業務場所時，總是在員工食堂吃飯，並爽快地答應和員工拍照。以和藹的態度與幹部和員工認真討論問題。

 

       李在鎔有意保持這種風格的背景原因是存在危機感，擔心三星患上等待指示的員工越來越多的「大企業病」。成為銷售額約30萬億日元的大型企業並不是唯一的理由，其父李健熙推行的自上而下的體制也有很大影響。

 

       「去美國的門市看看咱們公司的電視機受到了怎樣的對待」，大約30年前，剛擔任三星電子會長不久的李健熙對高管冷冰冰地説道。

 

   

       當時擺在美國量販店顯眼貨架上的是索尼的電視。因給人「便宜沒好貨」的印象，三星産品被趕到了角落裏。

 

       過去是中等已開發國家的南韓，全球競爭的意識薄弱，沉醉於在電視領域戰勝LG電子等企業，排南韓第一的狀態。李健熙擔心經營高管散漫。

 

       三星發展的背後是日本大型機電企業的存在。三星從三洋電機學習電子技術，與NEC在電視和家電領域成立了合資企業，與索尼在液晶面板領域成立了合資企業。在早稻田大學學習過的李健熙在往來於日韓的同時，勾勒了成為世界企業的藍圖。

 

       隨著數位時代到來，三星憑藉果敢的投資決斷，已在廣泛的産品群上甩掉了日本。結果，在李健熙病倒的2014年，已經沒有可以作為標桿的日本企業。

   

李在鎔重視和一線人員的交流（2022年9月在三星墨西哥）

  

      現在，三星已跟當時的日本企業一樣，處於被追趕的處境。受到充裕的産業振興政策推動的中國企業追了上來。

 

      雖然三星擁有智慧手機、電視及半導體記憶體等很多排在世界第一的産品，但這些都是從領跑者手中搶來第一寶座的領域。缺乏從「零」開始開創新産品領域的經驗。這是三星的弱點。

 

       就三星經營曾經寫過書的首爾大學經營研究所的宋在鎔教授指出：「作為追擊者，李健熙時代的三星在軍事化管理上做得很好」。李在鎔時代：「為了成為引領者，需要具備能産生創意和挑戰的水準式組織文化」。

 

      李健熙1990年代提出長期培育業務，他説「良木不是一代長成的。現在種下的樹可以由子孫收穫」。李健熙撒下種子的生物藥品及車載電池等新業務經過10年左右的時間已經開花。

 

      2017年和2021年被兩次收監的李在鎔在法庭上發誓：「要將三星做得比上一代更大更強」。李在鎔肩負著在培育所繼承的業務的同時創造新業務的巨大課題。

 

     南韓財閥的會長職位還被叫做「總帥」，指特殊的地位。説過「肩上擔子很重」的三星第3代要做「引領者」的漫漫長路才剛剛開始。

 

    日本經濟新聞（中文版：日經中文網）細川幸太郎

   

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