運營「優衣庫」的日本迅銷公司正在與增長的天花板搏鬥。該公司會長兼社長柳井正曾在2017年宣佈，要轉變為充分利用數位技術的新一代服裝企業，力爭改變生産和銷售相關模式，擺脫行業特有的容易受天氣影響的局面。但在已過去3年的如今，「新一代迅銷」依然未完成。海外的店舖擴張面臨政治和傳染病擴大等風險，作為柳井接班人的高管人才培育也未如願取得進展。

        

優衣庫店內宣傳促銷的紅海報非常顯眼（日本國內的優衣庫）

      

      堆成小山一樣的衣服，旁邊是降價促銷的「紅海報」。2019年12月上旬，記者來到東京一家優衣庫店內，儘管仍處於冬裝季節，但已開始降價。暖冬成為銷售的沉重負擔，但超出需求過度生産的感覺也不容否認。在店內，一對母女並沒有購買：「這件商品現在是原價，到下周應該就會降價吧」。

  

      2019財年（截至2019年8月）末，優衣庫的「存貨資産」為4105億日元。與頂峰的2018財年相比減少逾500億日元，但存貨週轉月數維持比以前更長的水準，數量巨大。

 

      日本瑞銀證券調查了2019年9～12月銷售的日本優衣庫電商網站數據，發現銷售2周以上的商品價格平均下降25％。2018年同期為17％，降價幅度正在增加。為吸引顧客進店加強促銷，但結果大部分常客開始不願以原價購買，庫存進一步增加，陷入了這樣一種惡性循環。2019財年的合併財報顯示，雖然實現銷售利潤「雙增長」，但總資産收益率（ROA）卻同比下降1.1個百分點，降至8.2％。

 

      高盛證券的分析師河野祥表示，優衣庫的「優勢是以少品種的大量生産實現低價格」。正如這種評價一樣，迅銷以SPA（製造零售一體化）模式大量生産和銷售具有其他企業難以模倣品質的商品，實現了快速增長。

     

     

      以中國為中心，迅銷也在積極拓展海外市場。2019財年（截至2019年8月），優衣庫海外業務的營業利潤超過日本國內。包括銷售額在內，海外業務在名與實兩方面均為成為優衣庫的火車頭，迅銷的合併銷售額增至2.3萬億日元。如果將最近的財報期按美元換算，迅銷已達到逼近世界第2大服裝企業H&M的規模。

  

      另一方面，規模的擴大也帶來消極的方面。為向優衣庫的2000多家店舖網供貨，1種商品的生産單位有時達到100萬件。如果不暢銷，庫存的數量也將隨之增加，不得不多次降價。採用此前商業模式的增長已開始接近極限。

 

      柳井正説：「我們將第一時間製造並提供客戶想要的商品」，2017年春季宣佈業務模式改革也正是源於此。他認為轉型為充分利用資訊、減少浪費的「資訊製造零售業」，是維持增長的必要條件。

 

      優衣庫業務本部和物流基地位於東京的有明地區。打造新一代服裝的項目也稱為「有明計劃」。其構想是通過主力的優衣庫品牌，利用IT技術將商品策劃、生産、物流和店舖連在一起。最近2～3年，迅銷與美國谷歌等展開合作，除了預測客戶需求之外，還在高效率生産和物流系統等多個領域不斷進行改善。

 

      但柳井正説，有明計劃「剛到3成」，經過了3年還未完成。原因是「資訊」的準確度並未提高。在預測消費者流行趨勢和功能的基礎上推進商品開發、或根據需求預測擬定生産計劃等舉措仍有所欠缺。

     

      

      由於日本二手市場應用「Mercari」的興起等影響，消費者的服裝購買方式發生變化，需求也日趨多樣化。即使分析積累的數據，「也未能準確進行銷售預測」（迅銷相關人士）。

 

      此外，在生産方面也啟動了新舉措。一家優衣庫的海外代工企業的高管表示：「自2019年9月底開始，工廠忙得不可開交」。進入2019年後銳減的優衣庫訂單突然到來。優衣庫要求的交貨期是3個月後，比以前縮短了一半。代工工廠負責人表示，「包括布料採購在內，到生産出産品需要3個月」，只好通過調整員工的休息日等方法，應對突如其來的訂單。

 

      代工企業表示，此前都是在交貨期的約1年前接到大致的訂購件數。在正式下單後，交貨期也在6個月左右，能在時間充裕的狀態下進行生産。從2019年初開始，不僅沒有大致的訂單，正式訂單要求的交貨期也被縮短。

 

      迅銷改變下單方針，意在防止産量過大，能夠第一時間追加生産熱門商品。優衣庫認為這是實現高效生産的過渡期現象，但造成了給供應商增加臨時負擔的結果。

 

      大量生産和銷售商品的時代已終結，能否高效提供符合消費者多樣化偏好的商品開始受到考驗。柳井正説，新一代服裝的終極目標是「不製造、運輸和銷售無用商品」。為了構建顧客、供應商和優衣庫都能認可的商業模式，「分娩前的陣痛」仍在持續。

 

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