將併購（M＆A）定位為成長戰略的核心，並將投資金額的目標和時間納入業務計劃的日本企業正在增加。理光和日本製紙將在截至2016年度的3年內投入1000億日元，強化在新興國家的辦公設備業務、生物和發電等新領域。其意圖之一在於明確併購的目標，通過有效利用手頭資金向股東顯示自己的經營效率。

　　日本上市企業2013財年（截至2014年3月）的經常利潤已經恢復至雷曼危機前的90%以上水準，將進入由復甦轉向尋求新一輪增長的局面。獲取其他公司的經營資源的「以投資換時間」戰略將成為業務結構調整和海外業務擴大的有力手段。

　　其中展現出積極姿態的是，在日本國內市場陷入增長乏力的精密設備企業。理光認為，「亞洲辦公設備的銷售仍存在增長空間」（三浦善司社長），將通過併購來完善新興國家的銷售代理商網路。在截至上財年的3年裏，對土耳其辦公設備銷售公司等的收購投入了340億日元，而今後3年將增加至約3倍。

　　此外，柯尼卡美能達在本財年內，也計劃在醫療器械相關領域等投入總額400億日元左右。而此前曾持消極態度的尼康表示，「將擺脫對相機業務的依賴」（預定下任社長牛田一雄），為了發展醫療業務，今後3年將投入2000億日元。

　　設定投資框架的目的大體可分為「構建新的盈利來源」、「開拓海外市場」等兩種。雖然新提出投資目標的企業很多，但也有像日立造船那樣的情況，該公司計劃在截至上財年的3年裏投資200億日元，而實際上僅實施了138億日元的收購，此次則將投資額度擴大到了400億日元。

　　東麗在上財年總計斥資1000億日元，收購了美國的碳纖維企業和南韓的水處理膜企業。在這一業績的基礎上，將在在始於本財年的3年裏投資總計2000億日元。

　　海外收購面臨所在國的政治局勢、市場動向的變化、當地管理體制以及匯率管理等日本企業之間併購所不存在的風險。此前存在製藥公司等遭遇挫折的情況，要可靠地帶來收益，併購對象選擇和資産評估的經驗積累等將日趨重要。
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