中山淳史：日本打出了政企合作的基礎設施出口戰略。隨著日立製作所在英國的核電站計劃被凍結，作為戰略支柱的海外核能業務終於「歸零」。

 

　　總體來看，液晶、手機、半導體、核電站這些被視為日本「現金牛」的産業中，除了汽車之外，一個接一個的倒下，日本在哪做錯了？

 

　　三井住友銀行前副行長、領導東芝重建的會長兼首席執行官（CEO）車谷暢昭表示，「日本機電企業的共同點是，選擇超出自己能力的資本成本高的業務，總是與美國和中國進行投資競爭」。

 

　　東芝也由於財務問題，不得不從海外核電業務撤出，還出售了半導體業務。東芝目前提出了3個原則，一是不追求營業收入的規模、二是避開大量生産的業務、三是慎重應對併購。據説東芝正在專注於逐一重審剩下的業務。

 

　　不僅僅是東芝。觀察日本的機電産業可以發現，日立和松下也在和大量生産型的家電、半導體等數月週期的業務、以及像核電站一樣有20～40年超長週期的業務劃清界限。

　

　 

　　東京理科大學教授若林秀樹的研究顯示，那些「生産規模在幾千個至幾千萬個」、「業務週期在5年至10年」範圍的産業是最堅實的、不易發生虧損的，是日本企業的好球帶（Strike Zone)。仔細觀察日本的機電企業，最近的傾向是有意識地將業務集中於這一范疇。

 

　　投資者和股票市場都認為這些業務「樸素、不顯眼」。但是，那就能説這個選擇是錯誤的嗎？

 

　　以東芝為例，今後要致力拓展的業務之一是POS收銀機。有觀點質疑，在被稱為「Death By Amazon（亞馬遜致死）」的時代還要大力發展POS機？但零售一線沒有那麼單純。

 

　　在零售行業，將商品通過網際網路出售的比率稱為「電商滲透率」，日本現在僅為5.7％。在美國也只有約1成，現實世界的市場在經濟規模上明顯更加巨大。

 

　　從東芝POS機業務的市佔率來看，日本國內為6成，海外為3成。除了樂天和雅虎之外，比亞馬遜還多的消費者數據有可能流向掌握POS機的東芝。如果有效使用，將有機會在無需鉅額投資的前提下，成為掌控現實世界消費經濟的平臺提供商。

 

　　在水處理業務和人事管理軟體等領域，面對被稱為GAFA（谷歌、蘋果、Facebook、亞馬遜）的美國IT企業，東芝也佔據優勢。

 

　　這是所謂的「硬體反擊」的一個例子。在很多時候，完全線上上完成的業務範圍令人意外地有限，而牽涉硬體的現實經濟的規模和商機更大。在預期驅動下，邁向巨大化的GAFA股價自年初起出現異變，有觀點認為「在現實經濟上欠缺業務基礎的GAFA的業務模式迎來極限」，一部分人或許難以理解。

 

　　此外還有其他或將給日本企業帶來東風的變化。那就是世界的「碎片化」。中美摩擦和歐洲的《一般數據保護條例（GDPR）》簡直就在加劇世界産業市場的碎片化。

 

　　此前的世界是「扁平化的」，象徵性存在就是GAFA。但是，從數據和市場佔有的觀點出發，谷歌和蘋果在各國成為制裁和經濟摩擦對象的情況增加，試圖在全球推行「規模化」和「承諾管理（Commitment Management）」的相同模式，這種扁平化時代特有的經營方式逐漸出現陳腐化的跡象。

 

　　從技術層面來説，在終端一側處理大量數據的邊緣計算（Edge Computing）、區塊鏈(BlockChain）等也是對GAFA的反擊。邊緣計算將正面挑戰雲技術，而區塊鏈則是正面挑戰網際網路，在這些技術的未來等待的仍是分散和分裂的世界。

 

　　巨大的GAFA因無法靈活行動做不到的事情、或者需要以國家和城市為單位進行訂製的服務，這些市場正在穩步擴大。在此背景下，具備多樣化的硬體技術、比GAFA更能靈活行動的日本製造企業將迎來顯示存在感的機會。

 

　　在美國，通用電氣（GE）請來工業機械巨頭丹納赫公司(Danaher）的前首腦擔任CEO，丹納赫公司不斷收購「樸素」但在特定市場有優勢的企業，一直保持著增長。通用電氣曾經因為過度傾向數位業務而一敗塗地，今後有可能像日本機電企業一樣，將戰略轉向硬體反擊。

 

　　「現金牛」一詞原本是波士頓諮詢公司（BCG）於1970年代在「産品組合策略」理論中首次使用的説法。按現在的説法加以解釋，最好不只有1頭現金牛，而是要有很多頭。應使盡可能多的硬體業務和網際網路産生關聯，增強盈利能力。這樣的業務組合或許才是日本今後的「現金牛」。

　

　　日本經濟新聞（中文版：日經中文網）評論員 中山淳史

  

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