有一個日期被松下控股（Panasonic Holdings Corporation）的高管們稱為「Day zero」。在2021年10月1日，原本的松下以半年後轉型為控股公司為目標，進行了架構改革，控股總公司下設家電、車載電池等8家業務公司。這一天被公司內部稱為社長楠見雄規使集團脫胎換骨的日子。

　　

　　楠見社長把一項業務定位為僅次於電池的重點領域，負責該業務的集團內部公司也誕生於Day zero。那就是把空調等空氣調節業務、空氣凈化器等空氣品質業務合為一體的「空質空調公司（Heating & Ventilation A/C Company, Panasonic Corporation）」，目前歸屬於家電業務公司旗下。

 　

   　

　　空質空調公司的社長道浦正治在公司啟動之初就敲定了「攻佔歐洲市場」的方針，幾個月後制定出了投資計劃。當時「已經意識到了速度感」（道浦社長）。

  　　

　　當道浦社長向松下控股的董事彙報計劃時，得到的回答是「要進一步加快速度」。道浦社長在感到驚訝的同時，也感受到了楠見社長（松下控股的社長）要求經營者具備的素質。

　　 　  

　　楠見雄規透露，在以前的松下集團中，「因為由社長決定，所以自己無需擔責的想法」一直在蔓延。這是躲在企業集團（綜合企業）保護傘下的「背靠大樹好乘涼」意識。只要全年確保盈利，就不會因業績不好而格外顯眼。缺乏謀求大發展的野心。  

    　

　　花費長達1年時間才達成收購協議

    　

　　有一個例子形象地説明了這一點。2020年春季，松下開始探討全資收購大型供應鏈管理系統企業美國Blue Yonder。當時的高管們在會議上一直討論的是收購金額的多寡而不是企業成長性。

   　

　　直到約1年後雙方才達成協定。最後，收購Blue Yonder的金額為71億美元，上漲了30億美元左右。過於謹慎的判斷導致費用支出增加。

   　　

　　「這不就是固守于單年度計劃、陷入了思維停頓嗎」。楠見社長要求業務負責人懷著速度意識做出判斷並進行投資。轉型為控股制就是為了營造這樣的環境。

      　 　　

　　「在仍有很多企業對引入AI持慎重態度的情況下，松下卻行動迅速」（分析師）。4月，松下控股為日本國內的所有集團員工（約9萬人）引入了可回答員工提問的對話型AI，供他們在業務中使用。早在商業應用實例還很少的2月，負責系統開發業務的Panasonic Connect就引入了對話型AI，短短2個月時間內就把應用範圍擴大到了日本國內的所有公司。

  　

　　Panasonic Connect的社長樋口泰行出身於微軟日本公司。他表示與産品製造相比，系統開發的「速度感和工作方式都不一樣」。除了使用對話型AI之外，還讓高管在開放空間裏辦公，很多舉措都是從Panasonic Connect開始推廣的。

  　

  

　　松下曾經因為電漿電視業務遭遇失敗，連續2財年出現大幅虧損。為退出非盈利業務四處奔走的會長津賀一宏曾在2012秋季（當時任社長）説：「在數位家電領域，我們是輸家」「松下不是普通公司」，愁苦之情溢於言表。

   　　

　　要變成「普通公司」

   　　

　　自那以後已經過去10年半時間。接班人楠見雄規社長的經營可以用「速度感」和「意識改革」等詞語來概括。雖然樁樁件件都是很普通的事情，但各業務公司同步推進具有重大意義。目的是通過變成做好普通事情的「普通公司」，來擴大松下控股未來的可能性。

   　

　　楠見社長在5月18日的集團戰略説明會上明確表示，本財年「將考慮調整業務組合」。雖然沒有提及調整的對象，但可能他心中已經有了方案。

   

　

　　一聽到調整業務組合，往往會讓人聯想到出售非盈利業務。但是，從楠見社長的説法來看，進行業務出售的優先度可能很低。砍掉業務的單純出售，也與楠見社長尊敬的創始人松下幸之助的經營之道相矛盾。

    　

　　「並不是一刀切地（把業務）拿出去或者不拿出去的問題」「需要多種不同的處方」。可能會以開拓海外市場為目的，與其他競爭公司共同成立新公司，或者像索尼集團那樣探討剝離子公司。

    　　

　　市場相關人士十分關注憑藉松下集團單打獨鬥難以發揮優勢、已經有先行企業掌握很大市佔率的業務。分析師在接受採訪時列舉的候選業務包括「住宅設備」「（電視等）黑色家電」。

     　

　　無論楠見社長選擇哪種方法，可能都會首先探索與其他公司合作的形式。通過擺脫「背靠大樹好乘涼」的思維，追求普通，來奠定克服公司風氣的差異、無論與哪家公司合作都能加速增長的基礎。

  　　

　　松下控股的總市值約為3.6萬億日元。與日立製作所（約7.5萬億日元）、索尼集團（約16.6萬億日元）相比，市值差距大於企業規模上的差距。松下控股的PBR（市凈率）一直低於解散清算價值的1倍。市場上出現了要求其克服擁有多項業務、股價比實力低的「多元化折價（Conglomerate Discount）」的聲音。

  　　

　　最近10年，松下從鉅額虧損中恢復，已經站在了克服大企業病這一目標的入口處。但是，正如市值所顯示的那樣，松下與過去的電子企業競爭對手之間的差距反而拉大。日立不僅剝離了與核心業務關係薄弱的部門，還明確了把物聯網（IoT）解決方案定為公司核心的方針。一把手大刀闊斧實施改革的許可權也很大。

 　　

　　松下將會如何？市場希望楠見社長不僅「解開業務組合調整封印」，還能展現出他想把松下打造成什麼樣的公司。

   　　

　　日本經濟新聞（中文版：日經中文網）柘植衛、平嶋健人、安藤健太

   　　  

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