日本憑藉製造業發展壯大。除了人口減少和全球化之外，數位化的驚濤駭浪也將拷問製造業的理想狀態。日本製造企業能否拋棄大量生産時代的成功經歷，繼續生存下去？日本經濟新聞（中文版：日經中文網）記者就如何挑戰眼前不斷增大的「未涉足」領域，採訪了日立製作所社長兼首席執行官（CEO）東原敏昭。日立製作所正舉全公司之力轉向數位化，記者在採訪中詢問了日立前進的方向。

 　　

　　記者：數位化浪潮將從根本上改變製造業。

  　

　　東原敏昭：在2個意義上，傳統型的製造業將消失。首先是以大量生産為前提的工廠的價值將會下降。通過大數據和人工智慧（AI）分析龐大的生産數據，能夠有效減少製造過程中的故障和損耗。有可能會讓工廠的品質實現均一化，這個領域此前由技術人員挑大樑，也正是日本製造業的強項。

　　　　

東原敏昭

   　　　　　　

　　數位化將使發現附加價值變得更加困難。如果利用3D列印機等最新技術，可利用數據自動生成設計圖，用於模具和生産工藝。利用數據可以生産任何東西。而且是少量多品種。這樣的時代已來到眼前。

     　

　　數位經濟帶來的另一個變革發生在靠近消費者的地方。那就是電子商務（EC）和電子支付的普及。與購買有關的所有數據將明確區分消費者想要和不想要的東西，製造企業和服務提供商也將集中。製造企業與外界的藩籬將瓦解。

 　

　　記者：您是説製造企業的存在意義將消失嗎？

 　　

　　東原敏昭：不僅是製造企業。能源、運輸等所有業態的藩籬都將消失。希望各位想像一下。從揣測消費者需求到設計商品、生産、物流、銷售等的巨大産業流程中，製造企業最好作為製造的專家專注於生産。  

    　　

　　但是，在所有數據瞬間匯聚的時代，從採購到物流、行銷、銷售必須統一完成。製造企業想要從生産開始擴大領域，而服務企業也將利用代工生産等舉措擴大業務領域。現有的職能分工將消失。

　　　　　

　　如何才能健康地迎接年齡增長？舒適的城市是什麼樣？哪些人需要自動駕駛？只有抓住社會的這些需求的企業才能生存下去的時代即將到來。

 　

　　記者：在數據成為價值源泉的時代。面對掌握龐大數據的美國IT巨頭，製造業有可能淪為單純的承包商。

　　     

　　東原敏昭：此前，全球性的合縱連橫一直圍繞技術、人才、資金等經營資源而展開。今後在這種合縱連橫的坐標軸上將出現「數據」。僅憑1家企業難以完成數據收集，即使擁有數據也無法創造出價值。應以數據為核心，與跨界企業推進合縱連橫。

　　

　　　     　　

　　現狀是不管哪些企業匯聚起來，建立企業集群，數據都不能完全匯聚。各種數據容易集中於政府。各國向國民收集的「國家資料庫」將成為數據資産。為迎接數據經濟的到來，與政府的合作也將變得不可或缺。

    　

　　日立在構建物聯網（IoT）平臺的2年前，強調了「互聯」和「協創」這2個説法。日立將攜手客戶和合作夥伴，一起建立共通的平臺。在提供所需數據和分析技術的同時，不斷供應必要的産品。

 　

　　全球化向前邁進

 　

　　記者：推進「中國製造2025」政策的中國是否構成威脅？

 　

　　東原敏昭：中國政府禁止數據流向海外的規定正在成為國際性問題。抱住數據不放好還是開放好？將來，中國政府將不得不做出判斷。企業經營者不應按照合作還是對立這種二元論（Dualism）作出判斷。

　　　　

東原敏昭

 　 

　　中美貿易摩擦變得激化，全球範圍的貿易保護主義正在抬頭。但以長遠眼光來看，我認為這只是暫時的風浪。全球化已形成難以倒退的狀態。中國佔到日立合併銷售額的11％。在老齡化加劇的背景下，充分利用醫療數據的保健業務做出了貢獻。

　　

　　記者：您認為在資訊瞬間跨國境傳播的數位時代，全球化將發生什麼變化？

 　

　　東原敏昭：全球化將進入下個階段。這是因為，在已開發國家發生的事過段時間也會在新興市場國家發生，基於這一預期的「時間旅行戰略」將漸漸行不通。已開發國家和發展中國家通過相同的資訊基礎設施連接起來，資訊的質和量也都一樣。

   　　

　　當然，新興市場國家具有成長潛力這一點並未發生變化。而且，已開發國家向新興市場國家學習産品和服務理想狀態的「逆向創新」或許也將增加。

  　

　　記者：日立製作所的海外銷售額佔合併銷售額的一半，不過還是感覺向海外市場的滲透度不夠。　

　　 　　　

　　東原敏昭：還遠遠不夠。力爭2018年使日立成為真正的全球性企業。面向明年開始的3年期中期經營計劃，已指示各業務部門制定成為全球性企業的路線。

     

         

　　通過併購擴大業務規模也好，創造出市佔率位居全球之首的産品也好。希望在數位社會正式到來之前，構建能夠在全球開展業務的立足點，把日立的企業品牌滲透到全球。

 　

　　記者：在全球化競爭的背景下，20年後的日立會是什麼樣？

 　

　　東原敏昭：日立將打破日本企業這一傳統身份。我就任社長後，提出在擁有多樣化部門的日立集團引入「自律分散型全球經營體制」的目標。把人才、研發設施、智慧財産權作為集團的共有資産進行管理，行銷等與顧客接觸的部門各自想辦法解決所管轄區域的課題。我認為這就是應對全球化的經營模式。

   

　　提升感性能力、利用人工智慧

　　  

　　記者：有觀點認為人工智慧將奪走人類的工作崗位，您怎麼看？

 　　

　　東原敏昭：應該不會出現人工智慧超越人類的「奇點」。在計算和搜索能力方面，電腦已經遠遠超越人類。但在發現社會需求的共感能力以及解決問題的提案能力方面，人工智慧則無法取代人類。決定為人類創造什麼的是人類自身。

　　 

　　人類必須更加感性。什麼是人類的幸福？為了人類的幸福應該創造出什麼樣的價值？廣泛學習歷史、文化、藝術等，提升感性能力比什麼都重要。隨著虛擬現實（VR）技術的進步，或許可以讓人「身臨其境」地感受1700年代後半期的巴黎和江戶。數字新技術也將有助於提升感性。

  　　

　　記者：日立能夠輩出像蘋果創始人賈伯斯那樣的創新型人才嗎？

 　

　　東原敏昭：存在極限。培育出能帶來轟動世界的創新的人才並非易事。僅僅依靠日本人實現創新也幾乎不可能。有必要增加公司內部的多樣性，讓日本人才和擁有不同感性的海外人才共同創新。此外，與富有活力的初創企業合作也很重要。

 　

　　此外還有必要改變勞動方式。日立引入允許大部分國內員工在家或是在衛星辦事處辦公的「遠端辦公」制度。改變僵硬的「在單位辦公」模式，或許能讓員工誕生新的創意。

 　

　　記者：您覺得員工的流動性低也削弱了日本企業的活力嗎？

 　　　

　　東原敏昭：應該提高流動性。因此必須調整薪酬制度。日立正在向根據工作任務的輕重或個人的成果來決定報酬的評價體制過渡。同時也應該改變對員工忠誠度的評價方法。並不是在職時間越長越能表明忠心，「因為與日立的理念一致所以留在日立」，希望成為這種人才匯集的公司。雖然我自己在日立工作了41年之久，但是考慮到當今社會的變化，我的確這麼認為。

 　　　　

　　東原敏昭：1955年出生，1977年畢業於德島大學工學部。1990年在美國波士頓大學獲得碩士學位。2016年就任日立製作所社長。通過為生産設備引入物聯網系統等舉措，致力於推進業務的數位化。

 　　　 

　　記者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）堀田隆文

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