杉本貴司：「定義了索尼存在的意義和價值（purpose），並將其作為企業文化傳承下來，這是最重要的成果」，2021年5月，索尼改名為索尼集團後第一次召開經營方針説明會，會長兼社長吉田憲一郎在會議伊始這樣表示。

     

在「國際消費電子展（CES）」上演講的平井一夫（2018年1月，美國拉斯維加斯）

  

      吉田擔任社長已經3年。按照他的説法，提供讓顧客不由自主感動的商品和服務才是「索尼存在的意義」。

 

      距離數位家電開始普及已經過去約20年的時間。在此期間，持續不斷的通用化浪潮席捲全球家電行業，索尼也被捲入其中。追求令人感動的品質意味著與通用化路線的訣別。

  

      也就是説，不僅僅是家電，包括遊戲、電影、音樂、金融在內，所有業務都謀求與其他公司的差異化才是索尼存在的意義。

  

      吉田在説明會上補充道「這些業務2012年起就一直秉承這種理念」。這裡指的是前任一把手平井一夫就任社長兼首席執行官（CEO）的時期。正是在2012年，平井被委以重任執掌連續4年陷入合併凈虧損的索尼。當時平井是怎麼想的呢？

  

      平井回憶道：「我最初想到的是，索尼根本沒有使命、價值、願景等‘打算成為什麼樣的企業’的所謂規劃。我覺得，當時公司裏甚至充斥著‘這種(規劃)顯得俗氣’的氛圍。」

  

      「結果，電子、遊戲、電影、音樂等各項業務都在各奔東西。我認為，正因為現在業務範圍如此廣泛，才需要首先定義‘這家公司是為了什麼而存在，打算如何發展’。不明確這一點，做什麼都毫無意義。」

  

      在從音樂和遊戲等「非主流」業務領域來到索尼總部的平井看來，當時的索尼是一家一盤散沙的公司。如何把這樣的公司凝聚在一起呢？事實上，在一開始他就遇到了挫折。

  

      平井提出了「One Sony」的口號。這與前任一把手霍華德·斯金格（Howard Stringer）反覆強調的「Sony United（統一的索尼）」思想十分相似。但即便提出「要凝聚成一體」的理念，也不清楚應以什麼為核心團結在一起。

     

平井一夫在印度尼西亞參加員工大會（2017年）

       

      當時索尼面臨著危急狀況。按常理來説，應該首先決定止血，但平井卻執著于尋找代表著企業整體大方向的「詞彙」。其中理由是後來發展為大企業的風險企業都遇到過的課題。

  

      「我覺得創始人井深大與盛田昭夫，以及兩位創始人的接班人大賀典雄時代都沒有什麼問題。因為當時企業還小，而且是由領袖型人物在經營。但我不是什麼領袖型人物」，平井説。

   

      那麼，一直行走在索尼「非主流」領域的平井該如何讓這個失去增長勢頭的龐大集團凝聚在一起呢？

  

      他決定到一線尋找答案。就任社長的第一天參加完入職儀式，第二天他就奔赴仍留有3·11東日本大地震痕跡的仙臺技術中心（宮城縣多賀城市）。

    

      從此以後，平井每個月都會前往索尼在世界各地的基地一次，每到一個地方，都會召集員工召開員工大會。他還利用出差間隙，以30～40多歲的人為中心召開午餐會。在傾聽一線意見的過程中，他發現了「感動」兩個字。

 

      平井説「我當時打算把創始人一代想要實現和表達的理念換成‘感動’。井深在企業成立宗旨中提到了‘自由、豁達、快樂的理想工廠’。創造出讓世人都讚嘆‘很棒’的商品是索尼當時的目標。」

  

      「但由我來提出這樣的説法不會有效果。不會打動員工的心。因此我重新思考了索尼應有的形象。決定‘成為一家提供感動的企業’」。

   

      平井稱，在經營重建時反覆斟酌了創始人留下的成立企業的宗旨。並把提供感動設定為經營的核心目標。該如何向員工傳達這種理念呢？平井將日語漢字「感動」改寫為羅馬字讀音的「KANDO」，決定再次前往世界各地的索尼基地。

  

      「就好像一張壞了的唱片。一遍又一遍重覆同樣的事」，平井回憶道。

  

      如果讓當地員工認為是常見的社長訓話，那就沒有意義了。於是，平井每次都這樣強調：

  

      「希望大家遵守一個原則。那就是此次會議沒有任何禁忌。也就是説，大家可以暢所欲言。這種場合下沒有一個問題是毫無價值的。」

 

      事務部門提前徵集問題的「作秀」式對話也被禁止。即便如此，仍沒有人舉手提問。碰到這種情況，平井會主動聊一些私人話題。據説他經常因此受到同行的夫人的嚴厲批評。

  

      平井説：「我有自己的目的。雖然身為索尼社長，但我很怕在眾人面前表現自己。這樣做是敢於讓大家知道自己就是個普通人。社長容易讓人覺得‘高高在上’。其實並非如此。我這樣做是為了表明我和大家一樣，只是一名為了家人而工作的員工。這可不是表演，而是真實的我。」

  

      對於一直在音樂和遊戲子公司工作的平井來説，索尼總部的社長的確是一個高高在上的職位。但必須證明自己並非如此。他認為，這不是員工的責任，而是身為社長的自己的責任。

  

      他經常問管理人員：「如果公司內部舉行選舉，部下會推選你們嗎？你們要仔細想想，必須怎麼做才能當選。」

  

      據説，這並不是讓他們去討好員工，而是想説「不要頂著頭銜去工作」。當然，這也是他對自己提出的要求。從這些細節來看，平井確實擁有細膩的領導藝術。

  

      在工廠，平井和員工一起在食堂排隊用餐。他提前通知當地的工作人員「嚴禁提供VIP待遇」。在員工子女上小學時舉行的「書包贈送儀式」上，他總是以屈膝姿勢把書包交給孩子。他希望這些孩子的父母，也就是索尼的員工們能夠看到自己願意與他們站在同一視線平等相待的態度。

  

      平井尤其重視擔負著創造「KANDO（感動）」這一重任的開發基地。他本來就是個酷愛機械的人，經常會跑去開發基地。

  

      「如果發現正在開發的東西很有意思，我就會連珠炮似地提問。雖是出於興趣，但也是為了表明‘我在認真關注’。但我不會僅僅表現出感興趣，臨走的時候還會告訴他們下次什麼時候還會再來。」

  

      平井就這樣逐漸將員工的視線引向了對感動品質的追求。但現實並非一帆風順。在培育未來索尼的同時，為了阻止當前的虧損，出售業務和裁員也是難以迴避的一項選擇。受到影響的並不是經營班子，而是一線員工。當時發生了這樣一件事。

  

     神奈川縣厚木市的研發基地每年都會舉辦夏季娛樂活動。平井每次都會穿著短褲在活動上露面。一位攜家人參加的員工發現了平井的身影，過來對他説「可以一起拍張闔影嗎？」。平井答應後，這位員工對他説了下面一番話：

   

      「其實，我是公司的電池開發人員。屬於將要被出售的部門。」

  

      平井一時無言以對。這名員工到底懷著怎樣的心情和做出裁員決定的自己合影的呢？

 

      平井説：「經常會有人説‘平井不懂電子，是外部來的，所以才能這麼輕輕鬆鬆説裁人就裁人’。此言差矣。雖然我在公司內外總是面帶笑容，但並不代表內心不痛苦。任何人都不想做這樣的決定。但如果我不去做的話，事情就只能一拖再拖。」

  

      「我不會去辯解，也不抱怨。作為經營者，無論旁人怎麼説都必須拿出結果。對於當時的員工，我向他們對索尼的貢獻表達了感激之情，同時，我也會當場告訴他們自己為什麼會做出這樣的決定。我認為這是最低限度的禮節。」

  

      在平井執掌企業經營的6年時間裏，索尼的員工總數從16.27萬人減少到11.73萬人。期間共有近3成也就是4.54萬人離開索尼。平井在出售業務時，作為談判的前提，要求對方確保現有崗位，但無疑還是有很多人在不情願的情況下離去。

  

      在對未來的希望和痛苦的交織中，平井的索尼重建之路不斷向前邁進。

     

      本文作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）編輯委員 杉本貴司

  

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