中山淳史：松下將自4月起採用控股公司體制，改為「松下控股」。松下將把業務重組為8個公司，希望在保持獨立性的同時加快決策。這能否成為松下飛躍的契機呢？

 

      松下的最大問題是最近30年缺乏增長。與泡沫破裂後的1991財年（截至1992年3月）的營業收入相比，2021財年為7.3萬億日元（預期），還減少了1500億日元。

 

       2011年相繼變為全資子公司的松下電工和三洋電機的營業收入加起來達到約3萬億日元。另一方面，電漿顯示器和半導體等曾屬於核心的業務因與南韓和中國的競爭而陷入苦戰，不得不撤退。

 

       以前我曾經指出松下欠缺凈資産收益率（ROE）的觀點。ROE是顯示企業資本效率的指標之一。要維持屬於優秀企業標準的10％左右的水準，必須同時以複利方式持續擴大「凈利潤÷自有資本」這一計算公式中的分母和分子。松下缺乏這種能力。

 

  

      此次，想指出的問題更加簡單。那就是松下為何無法增加最明顯體現企業增長的營業收入。這或許也是因為松下缺乏複利的思維。

 

      將松下的營業收入與日本的物價和工資進行比較。日本的物價和工資最近30年持續低迷。與主要國家的內外價格差變得明顯，被稱為「廉價的日本」等的情況增加。

 

       經濟合作與發展組織（OECD）的統計顯示，日本的工資（名義）在1991年至2020年（最近的公佈值）的29年裏僅增長4％。也就是説，如果是年收入為500萬日元的人，僅僅增至520萬日元。

 

       另一方面，美國的消費者物價自1991年起，以年率2.3％的速度上升，但出現增速更快的是3.2％的工資上漲。工資截至2020年以每年3.2％的複利增加，如果根據前一段的年收入在不考慮匯率波動的情況下進行估算，達到約1250萬日元，增至2.5倍。

 

       松下的營業收入與日本的物價和工資同樣為幾乎零增長。雖然無法單純進行全球企業和日本經濟的比較，但如果非要比較的話，那就是日本和松下的「需求創造能力都有所欠缺」。如果不能高價賣出商品和服務，將利潤回饋給勞動者，就不會有複利的良性循環。難以跟上世界的增長也是理所當然的。

 

   

       在美國，很多IT（資訊化技術）企業乘上數位化的浪潮，從中受益。在數字的世界裏，只要巧妙建立經營模式，就容易獲得複利式的增長。亞馬遜的營業收入在最近20年裏，按複利計算每年增長28％。注意到這一點的索尼集團也從遊戲業務開始轉變了經營。截至2021財年，該業務的10年營業收入以平均13％的複利實現增長。

 

       如果今後也維持這一速度將會如何呢？假設亞馬遜、索尼（不僅是遊戲，按全公司計算）和松下分別以10萬億日元為起點，按28％、13％和0％的複利展開營業收入競賽。亞馬遜到30年後將達到1.6455萬萬億日元，索尼達到391萬億日元，但松下仍為10萬億日元。超過萬萬億大關的營業收入是否現實暫且不説，但這是複利帶來的增長的差異。

   

　 　相關人士透露，松下最近對於「動態能力（簡稱DC）」這一經營方式産生了興趣。這或許是變化的跡象。

 

      「動態能力」是1990年代美國加利福尼亞大學柏克萊分校的教授大衛·蒂斯(David J. Teece)提倡的思路。據稱指的是企業根據社會變化和風險「調整自身資産，同時維持不斷的經營改革的姿態」。

    

        與之相對的概念是「普通能力」，這類似於持續磨練傳統經營的日本的「Kaizen（改善）」。深入淺出總結這種理念的是大衛·蒂斯的朋友——查爾斯·奧尼利(Charles O’Reilly)倡導兼顧「探索與深化」（新與舊）的著作《引領與干擾》(Lead and Disrupt)。

    

       詳細的內容暫且不説，師從大衛·蒂斯的日本慶應大學教授菊澤研宗表示，「數位化轉型（DX）正是動態能力」。單純的業務數位化算不上DX，這是理所當然的，但真正的DX指的是「在調整自身資産的同時，借助數位技術的力量，探索複利式的增長」。

 

       對松下來説，成為「動態能力」（乃至數位化轉型）的核心的或許是去年收購的美國Blue Yonder。涉足預測需求和交貨期的軟體開發和收費服務，在工廠、物流和零售等的現場支援客戶企業的數位化轉型。客戶包括英國聯合利華和美國星巴克等。

    

      營業收入2020年度約為1200億日元，但如果像索尼的遊戲業務那樣，以13％的複利持續增長，到30年後將達到4.6939萬億日元。對松下整體的拉動效應也很巨大。體現日本面貌的松下將受到考驗。

     

    本文作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）評論員 中山淳史

   

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