NIKKEI——日本經濟新聞中文版

       西條都夫：在遭遇新冠疫情的2020年，很多企業形成明暗分化，日本的典型代表是20世紀的家電雙雄——新力和松下。

       “明”的一方為新力，業績保持堅挺。疫情引發的“宅家消費”吹來東風，遊戲及音樂等業務實現增長，預計2020財年（至2021年3月）的最終利潤同比增加37％，達到8千億日元。而松下卻無法從長期低迷中擺脫。2020財年受世界範圍內移動限制的影響，從事飛機娛樂系統業務的美國松下航空電子（Panasonic Avionics）等陷入苦戰，預計松下2020財年的凈利潤將同比減少56％，降至1千億日元。

       兩家企業在疫情之下形成明暗分化。如果用一句話來概括其主要原因，那就是新力穩步推進了業務結構的改革，而松下沒能及時更新業務模式。

       直到大約5年前，人們在討論電子行業時，經常會使用“微笑曲線”來比喻。其內容是，與兩端向上、中間下降的微笑曲線一樣，在電子行業的供應鏈中，上游的零部件和材料、下游的維護保養和服務的收益性較高，而中游的組裝與製造工序隨著商品化的推進，不會獲得多少利潤。

       如果按照這一格局來分析新力的業務組合，過去曾是主力的電視和影像等組裝類業務的比重明顯下降，而遊戲、音樂、電影等服務類和圖像感測器零部件業務的構成比例提高。在過去25年裏，新力不斷推進業務的取捨優選，將重心轉移到了微笑曲線兩端的業務上。

       新力將於2021年春季轉型為控股企業。針對此舉的目的，社長吉田憲一郎表示，“將對娛樂、電子和金融一視同仁，從整個集團來考慮資金和人才的資源分配”。仔細分析這句話，就會發現這意味著今後不會對創造出“特麗瓏”彩電和“Walkman”隨身聽的“祖業”電子部門進行特別對待，而是將其定位為多項業務中的一個。

       不同於新力，松下雖然會在出現虧損時幹勁十足地重組，但危機結束後，組織整體就會鬆懈，變革也會半途而廢，似乎一直反覆上演這種模式。過去的中村邦夫（2000~2006年任松下社長）改革就是如此，在松下計提鉅額虧損後於2012年上任的津賀一宏社長時代亦是如此。