NIKKEI——日本經濟新聞中文版

      “這項業務不行就指望下一項，如果還不行就再看下一個，總這樣贏不了”，2020年11月27日，松下社長津賀一宏在東京中城日比谷（東京都千代田區）面對工會高層如此表示。而在此兩周前，松下剛宣佈更換社長和2022年4月變為控股公司的消息。津賀用嚴厲的口吻要求大家做好變革的心理準備。

松下社長津賀一宏（左）與下任社長楠見雄規握手（2020年11月）

      松下宣佈將改為控股公司，下設車載電池等8家業務公司。“沒想到公司會在條件還不成熟的時候發佈這樣的消息”，了解討論過程的一名員工感到很吃驚。因為松下一貫是先確定細節之後再發佈消息。非核心業務的處理和工資制度等具體內容要從當前著手。“要怎麼改？”關西地區的國會議員也替松下的客戶道出了心中的不安，向松下提出了這樣的疑問。

      “在製造業中，幾乎沒有一家企業能走得很順”，津賀一宏對松下改為控股公司曾經持懷疑態度。但由於新冠疫情，松下與特斯拉共同運營的美國車載電池工廠以及馬來西亞的主力家電工廠相繼停産。在居家辦公期間接到的報告都很嚴峻。“我們的固定費用很大，銷量減少會直接影響利潤”，他甚至做好了轉為虧損的心理準備。

      因疫情減少出差等經費削減效果超出了預期。津賀一宏憤慨地表示，“都是因為平時浪費太多了”。松下共有34個業務部。就算本部門的收益惡化，也會有其他部門彌補。他將缺乏緊迫感的業務部門比作不注意支出的高收入家庭，在董事會等場合多次提醒説“還沒設立收支賬本”。

      津賀一宏改變主意推進控股公司化的背景原因之一是，企業外部對松下2019年5月公佈的經營方針感到失望。松下將空調和照明燈等組合在一起，提出舒適空間方案的業務等為基礎業務的方針，由此出現了很多懷疑業務增長前景的聲音。津賀與方針制定的核心人物、分析師出身的首席戰略官片山榮一共同探索了應對批評的方案。最終想到的解決辦法是將不盈利業務“可視化”、能夠明確判斷退出和進攻的控股公司化。

      在被稱為“G戰”的集團戰略會議上，控股公司化從2020年春季開始成為議題。“這是疫情艱難時期的措施嗎？”，希望保住自己業務的高管之間也出現了意見分歧。憤怒而無奈的津賀一宏和片山榮一將討論該議題的場合改成了董事會，這裡沒有利害關係的外部人士約佔一半，由此切斷了退路。這關係到津賀的下任人事安排。

      發佈消息兩周前的10月30日傍晚，津賀一宏為了避免公司內部的人察覺，通過網路會議系統“Teams”聯繫了位於橫濱市事業所的楠見雄規，通知其接替社長職務。“改成控股公司的話，我不合適”，楠見很快就退縮了。原因是他一直埋頭于一線。“保持現在的姿態就好”，津賀催促楠見答應接任社長。他被認為是很早以前就被津賀看中的人。公司內部對他的評價是“可怕”，這也反映出他“能夠做出不討人喜歡的決定”。