三菱集團的成員之一、日本麒麟控股（Kirin Holdings）以啤酒業起家，後來相繼涉足飲料及藥品業務，走上多元化經營道路。1907年由岩崎家、三菱合資及明治屋等共同出資的「麒麟麥酒」成立。雖未冠名「三菱」，卻是三菱集團旗下為數不多的從事BtoC（企業對消費者）業務的企業。該公司繼承開創日本啤酒産業的先鋒精神，如今正在開拓「健康科學」這一健康新領域。

  

1907年成立的「麒麟麥酒」的公司章程在第5條明確寫道「本公司的存續期為註冊登記之日起100年」

  

      1870年，美國人威廉·科普蘭(William Copeland)創立的春谷啤酒廠(Spring Valley Brewery)在橫濱山手釀造的啤酒被認為是日本首款面向大眾的啤酒。在這個釀酒廠舊址上成立的是Japan Brewery Company，也就是麒麟麥酒的前身。

  

      當時，一位在幕府末期也活躍的貿易商人湯瑪士·布萊克·哥拉巴（Thomas Blake Glover）在Japan Brewery擔任要職，在其引薦下，三菱第二代社長岩崎彌之助成為了公司股東。

     

      與佔市佔率7成的大日本麥酒相抗衡

        

      雖然在二戰後，麒麟成為了日本啤酒市場上的盟主，但在其黎明期曾與很多啤酒企業展開激烈爭奪。1901年，以日本《麥酒稅法》的實施為導火線，陷入資金困難的中小型啤酒釀酒廠遭到淘汰。1906年，為了企業存活，札幌麥酒（現札幌啤酒）與日本麥酒、大阪麥酒（現朝日啤酒）三家公司成立了大日本麥酒，市佔率超過70％的巨大企業由此誕生。

    

      Japan Brewery也收到了大日本麥酒邀請加入自己集團的提議。Japan Brewery與時任日本國內總代理商的明治屋社長米井源治郎商量，結果米井決定接手Japan Brewery的業務並成立新公司。三菱合資的岩崎久彌負責為經營提供全面支援，1907年創立了麒麟麥酒。

         

1888年問世的「KIRIN BEER（麒麟啤酒）」由三菱集團掌舵人之一的莊田平五郎命名

      

      米井作為董事之一，負責實際業務。當時的公司章程寫著「本公司的存續期為註冊登記之日起100年」這句話。從中能感受到當時管理層面對佔7成絕對份額的大日本麥酒，「絕對要生存下去」的決心。

   

 

      麒麟的大跨步發展是在二戰以後。1949年大日本麥酒被分割成了札幌啤酒和朝日啤酒，加上麒麟，日本啤酒市場再度形成了三足鼎立的局面。當時，面對擅長居酒屋等面向商家業務的札幌啤酒和朝日啤酒，麒麟鎖定最終消費者的行銷戰略發揮了作用。麒麟在城鎮針對酒鋪展開行銷，還在地方城市設立工廠，這一行銷活動伴隨著冰箱的普及，乘上了日本家庭啤酒消費激增的大潮。

       

    

      1970年代，麒麟在日本啤酒市場的份額超過6成，逼近其曾經羨慕的大日本麥酒，顯示出壓倒性的存在感。這也使得麒麟成為三菱集團中罕見地擁有從劣勢反轉成為行業首位的「下克上」經驗的企業。

               

      被朝日啤酒奪走首位寶座

      

      然而，盛極必衰。日本的啤酒市場在1980年代後半期迎來了朝日「Super Dry」時代。Super Dry於1987年上市，最鼎盛時期銷量接近2億箱（按每箱20瓶、每瓶633毫升換算），僅一個品牌就佔據日本啤酒類市場的3成份額。麒麟在2001年失去了首位寶座。遵循優勝劣汰法則的消費者業務讓麒麟得到磨煉。

      

      「正因為痛快地接受了失敗，才感覺到了東山再起的萌芽」，麒麟控股社長磯崎功典這樣感慨。在麒麟啤酒陷入低迷的時期，磯崎功典作為負責媒體公關及宣傳的部長，在前社長荒蒔康一郎的身邊看到了其為重振麒麟而傾注的熱情和努力。

      

      或許是首位的寶座讓麒麟陷入了自滿，使得其沒有及時應對市場環境的變化。當時，日本面向家庭的啤酒包裝從玻璃瓶改成了罐裝，加上酒類銷售的許可被放寬，啤酒的流通渠道從城鎮的酒鋪變成了超市。然而，麒麟在這方面沒有採取充分的應對措施。

  

      2009年，麒麟雖然一度奪回了市場首位，但在2010年開始卻一直屈居第二。麒麟啤酒社長佈施孝之回憶稱「當時喪失了以顧客為本的理念，以公司內部為優先，把責任歸咎於別人的風氣盛行」。他意識到，當時已經喪失了敢於冒險進行挑戰的企業精神和風氣，這是失敗的根本原因。

    

麒麟啤酒對「一番榨」進行升級改造（2019年，在東京都內召開的體驗會）

      麒麟之後依靠自身的力量擺脫困境，以市場行銷為中心，積極錄用外部人才。對慣例和舊習進行了大膽改革，在商品開發上更為敏感地聽取了消費者的意見。近年來「一番榨」的升級改造和「本麒麟」的成功體驗使公司擰成了一股繩。踏實肯幹的作風取得成效，2020年1～6月在啤酒類飲料上似乎再次奪回了首位寶座。

        

      瞄準健康需求開拓新市場

  

      麒麟目前已開始著手開拓新市場。以在啤酒中培養起來的發酵技術為基礎，開拓了藥品等多元化業務，為了實現可持續增長，該公司把目光投向了健康。麒麟將這項業務命名為「Health　Science（健康科學）」業務，加強了使用「電漿乳酸菌」的優格、飲料、保健品等商品。

    

      麒麟在健康領域提出了極具野心的目標，提出將2024財年（截至2024年12月）的業務利潤提高至150億～180億日元，達到2019財年（截至2019年12月）實際業績的5～6倍的規模。磯崎社長目前把7成時間都花在健康科學業務上，正努力推進這項業務。

    

與FANCL開展的資本業務合作已取得成果（2019年資本業務合作記者會）

  

      全球消費者的健康意識在不斷提高，對酒精的管制被認為將越來越嚴。為了跟上時代步伐，麒麟提前預期認為要實現可持續發展，必須從依賴酒類的體制中擺脫出來。「正在蹣跚前行的健康科學業務由社長直接負責，如果放任不管的話，就無法向員工傳達自己要動真格去做的態度」（磯崎社長）。

     

      麒麟2019年與日本健康食品企業FANCL開展了資本業務合作，在無酒精罐裝雞尾酒和清涼飲料方面推出了雙方聯合開發的商品，合作取得了成果。

 

      磯崎社長在2015年就任麒麟控股社長後，馬上開始對3項低收益業務推進了結構改革。完成了巴西麒麟的出售，並重組了日本國內的飲料業務。目前只剩澳大利亞飲料業務的前景問題。該業務已經確定出售，但因中國和澳大利亞間的摩擦而中途受挫。

   

      「能見到各行各業的經營一把手。作為收集資訊的良機，‘金曜會’（由三菱旗下26家企業的會長和社長組成的內部組織）的存在具有重要意義」。磯崎社長在三菱集團中獲得了經營上的啟示。尤其從其稱為「導師」的三菱化學控股（HD）會長小林喜光那裏獲益良多。

  

       小林會長曾讓光碟業務實現重生，在擺脫對石油化學業務的依賴的過程中，從「非主流」人員成長為社長，經歷十分豐富。磯崎社長也在作為新業務的酒店運營中親自擔任負責人，開闢獨有的經營之路。不一味緊盯著主力業務，而是看準時代的變化，不斷在經營上做出改變。兩人都擁有這樣的靈活思維。

   

       麒麟在大風大浪中成長起來，順利跨過成立100年的歲月。隨著新時代的到來，該公司需要再次發揚開拓精神。

    

      日本經濟新聞（中文版：日經中文網） 企業報道部 後藤健

     

 （全文完）

   

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