杉本貴司：那是2012年平井一夫就任索尼社長兼首席執行官（CEO）之前，也就是他擔任遊戲子公司索尼電腦娛樂（SCE，現為索尼互動娛樂）社長時發生的事情。索尼總部的高管人員聚餐時，一個有些奇怪的男人加入了進來。

　　

平井一夫（左）與吉田憲一郎齊心協力推進了索尼的重建工作（2018年2月）

 　

      這個人每次都會在大家乾杯前，根據題為《對索尼的一次研究》的資料，發表簡單的講話。他就是So-net（現為索尼網路通信公司）社長吉田憲一郎。

 

      平井一夫説：「一開始我以為他只是個愛鑽研的人，但聽他多次介紹之後，我開始覺得‘這不是一個普通人’。吉田總能一針見血地指出問題，這讓我很吃驚。」

 

      吉田憲一郎比平井一夫大1歲，先是在索尼美國法人和財務部等部門任職，後來曾作為社長室長輔佐過時任社長出井伸之。但2000年自願調到So-net工作。相當於在索尼的「中樞系統」工作時突然轉向了「非主流」。

 

      平井一夫就任索尼社長後，決定將So-net納為全資子公司。看到程式即將走完，他向吉田憲一郎伸出了橄欖枝。最初吉田並沒有表態，但後來説：「我必須要報答索尼」。他在加入「平井團隊」時，提出了下面的條件。

 

      「我不是唯命是從的人，要讓我暢所欲言，這樣可以嗎？」

 

      「我也希望如此」，平井一夫欣然應允。原因是平井經營哲學的根本思想就是「徵求異議」。

 

      平井一夫説：「顧名思義，異議就是不同意見。吉田憲一郎精通財務，擁有的長處與我不同。尋找這樣的人，把他們放在自己身邊，讓他們發表不同意見，是作為領導不可缺少的素質。

 

      因此，我也注意做到‘不懂的事情坦白承認’、‘一旦決定就要堅持做到最後’、‘明確表明一把手要承擔責任’。開會時，為了鼓勵參會者發表不同意見，我一直堅持在會議開始時保持沉默。」

 

      索尼1969年打出「招聘出頭鳥!」的招人廣告被傳為佳話。平井一夫向經營層提出了「尋求不同意見」的要求。

 

      這一經營哲學與平井一夫的經歷有著密切關係。因為父親調動工作，平井在小學1年級時轉到了美國紐約皇后區的一所本地學校。後來，度過了每隔幾年就換一個地方的少年時代，先是東京、加拿大多倫多，再是東京、舊金山，最後又回到東京。

 

      當時是上世紀60年代到70年代。在美國，平井一夫被赤裸裸地歧視為「JAP」，回到日本後，只要提出一個小問題，就會被老師罵：「這裡是日本，不是美國」。這讓平井十分困惑。不管身在何處，雖不情願，都會不由自主地意識到自己是少數派。

 

      無論去哪，自己都會被視為持有不同意見的人，但這也讓平井一夫接受了其他人的不同意見。在日本工作後，這種「異類經歷」仍在持續。

 

      在擔任CBS·SONY（現為索尼音樂娛樂公司）股長時，平井一夫被調到美國紐約工作。第二年，也就是1995年中期，公司的前輩丸山茂雄突然問他：「能幫我做一些PlayStation的工作嗎？幹到聖誕商戰結束的時候就行。」

 

丸山茂雄將平井一夫帶到了遊戲領域（照片攝於2015年）

 

      丸山茂雄後來擔任過索尼音樂娛樂的社長和索尼電腦娛樂的會長。被譽為「PlayStation之父」的久多良木健曾有一段時間在索尼內部遭到強烈反對。當時，丸山利用自己創立的音樂唱片公司把久多良木隱藏了起來，這與PlayStation的誕生有著密切關係。

 

      於是，平井一夫開始到索尼電腦娛樂美國公司所在的舊金山郊外工作。在那裏，他看到的卻是一個不像組織的公司。據説當時的索尼電腦娛樂美國公司因為實行過度的競爭主義，員工之間陷入了疑神疑鬼的狀態。平井向當地員工逐一了解情況後，發現了這樣的實情。

 

      「這種環境已經讓人忍無可忍」，有的員工説著説著就哭起來。還有的員工説「我是為kazu（平井一夫）工作的」，並列出同事的名字要求把這些人開除，露骨地出賣同伴。

 

      雖然平井內心想：「我是你們的治療師嘛」，但由此學到了團隊建設的重要性。

 

      平井對遊戲行業完全不了解。但值得信賴的夥伴出現了。他是從東京派來的出身英國威爾士的行銷專業人才——安德魯·豪斯(Andrew House)。後來，他成了索尼電腦娛樂公司的社長。還有一位，是以銷售為專長的傑克·特雷頓（Jack Tretton）。

 

2015年擔任索尼電腦娛樂公司社長的安德魯·豪斯。他的部分學生時代在仙台渡過，能説一口流利的日語。

  

      一天的工作結束後，3個人經常聚在一起討論。平井從他們身上學到的是對自己説出「不同意見」的重要性。因為三人擁有完全不同的背景，每天都會産生不同想法。這樣一來，平井切實感受到作為團隊的成功率不斷提高。

 

      平井讓吉田和吉田從So-net帶來的十時裕樹（現為索尼集團副社長）等人充當了發表諫言的角色。剝離電視業務、出售個人電腦業務、將所有業務分公司變成小的總部公司……從2014年起，索尼這些大膽的結構改革的總指揮就是來自So-net的這兩人。

 

      平井跟吉田他們總是能碰撞出不同意見。關於化學業務及個人電腦業務，也從所有方面多次討論，最終做出了出售這一苦澀的決定，還將調整海外的銷售公司。

  

2014年，索尼計提了智慧手機業務的減損額，時任社長平井一夫（右）和時任最高財務官吉田憲一郎宣佈首次無分紅（東京都港區）

  

      圍繞在美國的銷售方法，2人的主張曾經發生了正面碰撞。雙方的分歧在於是否在電器店百思買店內設置索尼展示空間的「店內店」。平井主張，要想追趕在這種模式上領先的三星只能這樣幹，而吉田從性價比的角度出發表示反對。

 

      平井説：「我當時不顧反對堅持了自己的主張。不過，不只是這一次，吉田不管意見跟我如何不同，一旦我決定了的事情，他立刻就去執行了。（由此）我認為吉田是可以信賴的人。「

 

     2017年，索尼在電影業務上不得不做出1121億日元的減損處理，當時曾面臨課題的電視業務也實現扭虧為盈，平井改革也迎來終點。當時，奈飛等線上視頻服務興起，此前電影DVD和藍光碟的銷售模式不再成立，是索尼電影業務虧損的主要原因。

 

奈飛的出現改變了電影的商業模式

 

      「我必須去（電影子公司總部所在的）洛杉磯進行改革。要去半年」，平井説道，吉田則回應説：「東京就交給我吧」。這是經營一把手半年不在總部的特殊事態。

 

      平井説：「當時我覺得有吉田在，可以將東京交給他。因為通過齊心合作，已對他建立起了絕對的信賴。」

 

      2018年，索尼的營業利潤刷新了歷史最高紀錄，此時平井讓吉田繼任是自然而然的事情。平井只當了1年會長來支援吉田體制，後來作為高級顧問大概每月去一次公司。

 

      平井説：「吉田跟我有不同的能力。員工之間有人擔心吉田成為一把手之後公司又要變了。因此，我需要宣佈‘領導者只有吉田一人'。於是我乾脆辭職了。我對吉田説：‘我不會干預經營，而且就算你否定平井路線，我也無所謂'」。

 

      將索尼引向重生的異類領袖就這樣離開了公司。索尼恢復了生機。但平井提出的「以感動為核心的經營」進化尚未完成。

 

      從那之後過去了3年。吉田選擇的不是否定平井路線，而是繼承。吉田提出創造「感動價值鏈」，目標是構建電子、電影、音樂及遊戲等各項業務有機聯繫的商業模式，還提出了將「傳遞感動的利益共同體」擴大到10億人的宏願。

 

      在平井眼中，已脫胎換骨的索尼是什麼樣呢？

 

      平井説：「我是在危機中發揮能力的經營者。制定增長戰略有比我更擅長的人。我已退出商界。不會再回來了。」

 

      來自索尼「邊境」的改革者留下這樣一句話後功成身退。確實是他特有的離開時刻。

 

      本文作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）編輯委員 杉本貴司

 

版權聲明：日本經濟新聞社版權所有，未經授權不得轉載或部分複製，違者必究。