梶原誠：主導日本股價上漲的是具有「投資者視角」的企業。

  　　

　　有一隻象徵性的股票，那就是涉足半導體製造設備業務的KOKUSAI ELECTRIC（KE）。該公司的股價自2023年10月上市以來暴漲至2倍。

 

　　  

　　KOKUSAI ELECTRIC曾是日立製作所集團的一部分，但日立認為「不是核心業務」而將其剝離。在2017年將其收購的美國投資公司KKR的領導下，KOKUSAI ELECTRIC推進了改革。

    　　

　　部長以上均為股東

    　　　　

　　在日立時代，如果想使用資金，要忙於與其他部門進行協調，沒有規模也沒有速度。另一方面，現在的研究開發和設備投資則在加倍增長。如果追溯到脫離日立的2017年，股價已漲至30倍。

    　　

　　驅使KOKUSAI ELECTRIC進攻的是部長以上均成為股東的機制。約150人持有該公司的股票，以股東的意識工作。他們持有的股票價值已增至每人平均2億日元以上（約合人民幣956.8萬元），這正是增長的回報。

     　　

　　再看放棄KOKUSAI ELECTRIC的日立。日立正是以投資者視角克服大企業病、恢復增長力的代表性案例。

     　　

　　2008年的雷曼危機造成日立鉅額虧損，為了東山再起，時隔26年啟動公募增發。當時的社長川村隆為了説服投資者而四處奔走，他表示「投資者買的是沒有保證書的股票」，啟動了回應投資者期待的改革。

 　　

　　日立把通過增發獲得的約3500億日元用於社會創新業務。另一方面，對於非核心子公司，甚至出售了日立金屬等「御三家」，收入來源的一半出現了變更。日立的股價漲至增發後的2009年的9倍，與向市場隱瞞損失的東芝的衰退形成鮮明對比。

   　　

　　投資者把1980年代公司治理髮生劇變的美國與現在的日本進行了對比。

 　　

　　現在的日本類似於美國的80年代

     　　

　　「KKR給沒有盡到説明責任的經營者帶來了紀律」，領導通用電氣（GE）的傑出經營者傑克·韋爾奇如此總結了1980年代美國企業的變化。

   

 　 　   

　　當時很多美國企業的經營者並未發揮業務的魅力。以朋友身份佔據董事職位的人也對企業業績低迷放任不管，導致股價低迷。

  　　

　　自KKR在1976年創立以後，依靠急劇增加的併購基金購買了萎靡不振的企業，作為股東推進了治理改革。KKR加強了管理層的説明責任，催生了辛勤工作。

     

KOKUSAI ELECTRIC的股價自上市以來漲至2倍（在上市儀式上拍照留念的金井史幸社長、2023年10月、東證）

　　

　　這種治理改革在今天的日本也在進行。第一生命控股（HD）在2月，以更高價格推翻了此前已達成共識的M3對員工福利業務代理公司Benefit One的收購。

     　　

　　Benefit One的董事會為了履行對股東的説明責任，改變了原有方針。這種對已經達成共識的收購提出競爭性提案的做法，正是在1980年代的美國由基金主導傳播開來。

     　　

　　1989年底，全球總市值最高的500家企業中有4成是日本企業。但這些日本企業並沒有帶來革新。被交叉持股、政府、甚至總會屋（持有企業的部分股票並借此不當牟利的人）保護的經營者失去了高度增長期的動物精神（Animal Spirits）。

   　　

　　扭曲股價的「裙帶資本主義（Crony Capitalism）」隨著日本經濟泡沫的破滅而破産。經營者能否嗅出潛藏著創新線索的市場的聲音、並將其應用於企業增長，關乎著「日本株式會社」的復活。

   　　

　　在原地踏步的34年間，外國企業走在了前面。日本的主要企業的凈資産收益率（ROE）和營業利潤率只有美國的一半左右。投資者視角以日立為舞臺形成連鎖，接下來將是哪呢？

   　　

　　本文作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）評論員 梶原誠

 　　

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