日本企業至今未徹底走出「失去的30年」。日本不再誕生劃時代的技術以及像美國「GAFA」那樣的創新性組織，也沒有再湧現受到世界矚目的企業家。日本企業出了什麼錯？又都錯在哪兒？日本經濟新聞（中文版：日經中文網）採訪了《失敗的本質》等的作者、經營學泰斗、日本一橋大學名譽教授野中郁次郎，向他請教了日本「失去的時代的本質」和藥方。

    

野中郁次郎（目良友樹 攝）

    

      在泡沫經濟崩潰後的日本，就業、設備和債務等3個過剩問題被認為困擾著企業。但野中郁次郎認為真正束縛企業的是三種截然不同的「過剩」。

  

      記者：對於日本企業來説，「失去的30年」的真正原因是什麼？

    

      野中郁次郎：就業、設備和債務都是如此。但從本質上來説，計劃、分析與合規(compliance、遵守法令)這三項都出現過剩。

  

      如果過分重視數值目標，將損害經營活力。比如，很多企業都很重視迴圈式品質管理(Plan-do-check-act,簡稱PDCA)，但社會學家佐藤郁哉最近表示已經成為「PdCa」。意思是偏重於P（計劃）和C (評價)，卻無法推進d(實行)和a（改善），我深有同感。

  

      行動被輕視，抓住本質堅持到底的「野性」被削弱了。野性是我們與生俱來的身體智慧。過度重視計劃和評估，身體智慧就會退化。

  

      記者：沒有計劃和數值目標是不是會無法維持經營？

  

      野中郁次郎：這些（計劃和數值目標）可能有助於維持現狀的經營，但無法推進改革。從歐美科學管理方法發展而來的做法往往排斥情感等人的因素。當計劃和程式被重視時，人們就會等待指示，而不是開動腦筋去發揮創意。

  

      正因為前提是計劃和程式是完美的，所以一旦遇到環境的變化和意想不到的事態，思考就會停止。即便在經濟高速增長期是飛躍的驅動力，但現在卻成了阻礙增長的因素。

   

野中在東京都心的辦公室裏收藏著超過3000冊的書籍（目良友樹 攝）

          

      記者：您的《創造知識的企業》一書在28年前出版時，首先在美國受到關注。您用「隱性知識」和「顯性知識」的概念闡明了日本企業的創新性，那麼現在如何呢？

  

      野中郁次郎：這裡説的是平衡很重要。技術創新是通過深深植根於個人行為和價值觀的隱性知識和可以用數值和文字表達的顯性知識的相互作用而産生。這兩種知識必須相互促進，但計劃和評估的重覆不會帶來創新。

  

      也許是因為過去的成功經驗過於突出。對於瞬息萬變的現實應對不當的傾向在過去的30年裏一直在持續。

  

 

      記者：在對成功經驗的堅持這一點上，您在日本泡沫經濟走向巔峰的時期出版了《失敗的本質》一書。是否預言了企業之後將面臨的挫折呢？

  

      野中郁次郎：當時我並沒有意識到這一點。所謂組織，本來就會不斷被質疑能否順應變化。書中列舉的是原日本陸軍戰略的模糊性、短期取向、集體主義、各自為政、排除異質性。現在回想起來，在過去30年的日本，深層存在的問題可能和當時的日本軍隊沒什麼兩樣。

   

      記者：合規（compliance）也過剩了嗎？

  

      野中郁次郎：如果用不怕産生誤解的説法，（合規）容易産生墨守成規、規避風險和揣測的文化。不能悠閒地「邊觀察邊慎重行動」的情況時常存在，過度反應存在危險。

  

      記者：您還對DX(數位化轉型)、工作導向型雇用和人力資本提出了尖銳的剖析。

  

      野中郁次郎：提到人力資本管理，聽起來很好聽。但是，Human Capital這個英語單詞給人的感覺是把人和作為物質的資本並列。創造資本的主體是人。不可否認的是，人力資本這樣的口號給人以形式的印象。

 

      如果偏重計劃和數值的經營導致失敗，那麼成功的關鍵是什麼呢？親眼目睹了企業失敗和成功的野中郁次郎從「共鳴」和「獲得知識」這兩點中找到了線索。

  

      記者：那麼，成功的本質是什麼呢？

  

      野中郁次郎：改變過去的組織、戰略、結構和文化。要重新審視我們為什麼在這裡的價值和意義。模倣是白費力氣。所以我呼籲「在思考之前先去感受」。

  

      重振索尼集團的平井一夫(前會長)曾表示，改革更比起IQ(智商)，更需要EQ (情商)，這一點很有意思。通過「感動」這一路徑，改變了正在失去自信的員工的思維模式，但重視的是共感。據説在6年的時間裏，堅持召開了70多次經營者與員工面對面的大會。

   

  

      記者：僅靠感性能夠經營嗎？

  

      野中郁次郎：重要的是集體共用個人所掌握的隱性知識的過程。經過更徹底的對話，將隱性知識轉變成基於語言和邏輯的顯性知識。最終通過實踐集體獲得的知識，進一步提高個人的隱性知識。我取英語首字母將這個過程定義為「SECI模式」。

  

      這種模式不是始於計劃和數值，而是從真實感受現實，並通過身心共感獲得隱性知識開始，並且也需要「知識碰撞」。

  

      本田在經營和商品開發上，一直重視現場員工徹底討論的「WAIGAYA（暢所欲言式會議）」。這是通過對話集體探尋本質的地方。超越相互理解而建立關係是很費勁且痛苦的過程。但如果不逃避堅持到底，就可以達到新的階段。

  

      記者：工薪階層式經營者行得通嗎？

  

      野中郁次郎：確實，創業者出身高的企業領導人更容易實施組織改革。（日本藥企）衛材的首席執行官（CEO）內藤晴夫是第一個採用知識創造理論的經營者。近30年前，他住進研究所，跟每位研究員促膝長談，他問「為何需要開發新産品？」。就這樣堅持了幾十年，誕生了治療認知症的藥物「侖卡奈單抗（Lecanemab）」。

  

野中郁次郎（目良友樹 攝）

  

      記者：您找到能取代過去的日式經營的成功模式了嗎？

  

      野中郁次郎：最近幾年，我一直提倡「人性化戰略（HUMANIZING STRATEGY）」。其中包含了對邏輯和分析過多的現代日本的警告。回到由人運營的經營戰略。

  

      記者：日本始終無法産生GAFA這樣的企業群，您覺得原因何在？

  

      野中郁次郎：可以説這是知識體系的差異。我們為何沒有這樣的企業？美國主張創新的經營者們一直在深入思考要想誕生這種企業需要什麼樣的知識體系。日本企業培育的研究和技術有很多，但需要充分利用這些研究和技術的想像力。如果有這種想像力，決定做什麼不做什麼也很快。

  

      記者：由於新冠疫情、數位轉型（DX），政治的世界也出現混亂。您認為（日本）國家運營失敗的本質是什麼？

  

      野中郁次郎：在應對新冠疫情等危機中，出現了不按時代要求的方向、而是按領導者喜歡的方向推進的傾向。與《失敗的本質》中所描述的日本軍隊的情況如出一轍。

  

      越南戰爭時，擔任美國國防部部長的羅伯特·麥克納馬拉(Robert Strange McNamara)利用了數據分析，但沒能洞察數值沒有表現出來的越南人的愛國心和強大。他自以為是的戰略造成了巨大的損失。這要求國家領導人不犯這種戰略自戀的錯誤。

  

      野中郁次郎：經營學者，專業是知識經營論。1984年的合著《失敗的本質》闡明了過去日本軍隊持續判斷失誤的原因，如今仍被人們閱讀。解讀日本企業創新性源泉的《創造知識的企業》（1995年，合著）對美歐的研究人員也帶來了影響。最近也有多部著作。今年88歲。

       記者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）評論員 中山淳史

  

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