杉本貴司：基於鉅額資本的大規模合縱連橫一直在為汽車行業的歷史增添色彩。日本企業也不例外，比如豐田曾經與美國通用汽車（GM）攜手，馬自達則與美國福特汽車有過合作，但不久後均分道揚鑣。現在仍被稱為國際合作「優等生」的雷諾·日産聯盟正在摸索如何改變這種面貌。之前的企業合作均以行業頂點為目標追求規模。就像作為「合縱連橫」一詞來源的中國春秋戰國時代爭霸的「七雄」一樣。

        

索尼-本田聯盟正在試圖改變汽車的合作規則（10月13日，在東京都內召開的新公司成立發佈會）

       

      在這種情況下，最近突然出現了一部性質與以往完全不同的合作劇本。那就是索尼集團與本田的合作。這一跨越行業界限的合作表明，支配這一巨大産業的遊戲規則正在發生根本性的改變。

  

      「為什麼索尼和本田會走到一起？移動工具（Mobility）行業已經迎來以數位技術和軟體為震源的巨大變革期。要在這樣的變革中成為領頭羊，必須採取與現有汽車OEM（汽車廠商）的做法完全不同的方式」。

 

      兩家企業對半出資成立的「索尼·本田移動」10月13日召開的發佈會伊始，擔任會長兼首席執行官（CEO）的水野泰秀説出了上述這番話，他清楚地解釋了此次合作的目的。直到最近，水野還在領導本田的汽車業務，此次卻大膽使用了疑似否定出身公司做法的措辭，這體現出本田的危機感。

 

      追求規模效益的雷諾·日産聯盟

   

      雖稍稍有點跑題，但我想先從促使汽車行業進行合縱連橫的誘因説起。

  

      美國和德國的汽車産業自誕生起已經歷了100餘年。1910年代，亨利·福特從肉類食品加工廠獲得靈感，開始採用流水線方式大規模生産汽車。自那時起，追求大量生産和大量消費的汽車廠商便再也無法與「規模」這一競爭軸心脫離關係。例如，通用汽車在豐田誕生之前就通過基於M&A（併購）戰略的多品牌戰略超越福特，確立了業界的盟主地位。二戰後，日美歐的主要生産商繼續展開了激烈的外交戰略競爭。

 

      象徵著這種激烈競爭的詞彙是「400萬輛俱樂部」，1998年德國戴姆勒和美國克萊斯勒的合併被譽為「世紀合併」，以此為契機，「400萬輛俱樂部」成了街頭巷尾議論的話題。年銷量達到400萬輛規模被視為企業生存下去的標準。

      戴姆勒和克萊斯勒合併的第二年（1999年），雷諾-日産聯盟誕生。契機是挽救瀕臨經營危機的日産，但日産重新崛起後，卡洛斯·戈恩兼任兩家企業的一把手，在其指揮下，日法聯盟在包括日美歐及新興國家在內的全球範圍內充分發揮了規模效益，由此提高了存在感。

  

以救助日産汽車為開端、不斷追求規模經濟效益的雷諾日産聯盟正在迎來轉折點（1999年）

       

      然而，這一日法聯盟正迎來轉折點。自1999年成立之初起，在資本層面，雷諾處於支配地位的色彩很突出，但目前雙方已啟動磋商，著眼實現兩家企業的平等。直接原因或許是雷諾面臨的環境的變化。

 

      雷諾在最近10多年裏，在定位為增長市場的亞洲遭遇挫折，而在大本營歐洲，需要迅速轉向純電動汽車（EV）。作為應對舉措，提出了將純電動汽車和內燃機汽車分別剝離，變為獨立公司的構想。換個角度來看，與日産攜手一個勁兒在全球追求規模的此前戰略越來越行不通。

   

      變革始於矽谷

 

      另一方面，汽車本身創造的價值的應有狀態正在改變。這一價值正從硬體向軟體轉移。據德國大陸集團(Continental AG)估算，汽車創造的價值的3成將來自軟體，從汽車製造本身開始，「軟體優先」正在浸透。充分利用約20年前全面普及的模擬的「基於模型的開發」如今已成為行業的常識，各企業均在積極推進軟體工程師的獲取和培養。

    

      此前的雷諾日産聯盟所象徵的追求規模的合縱連橫正在被描述為20世紀的汽車合作。在這種情況下橫空出世的是追求軟體主導的汽車製造的索尼-本田聯盟。

 

      如果回過頭來仔細梳理兩家企業到目前為止的行動，就可以知道此次的握手並非偶然。事情可以再次追溯至「400萬輛俱樂部」被談論的時期。當時領導本田的吉野浩行疾呼「與組建聯盟相比，一個人奔跑肯定會更快」，在退出規模競賽的同時，轉向可以説與汽車産業毫無關係的土地尋找未來創新的萌芽。那就是美國矽谷。2000年本田在矽谷開設了以電腦科學研究為目的的基地。

    

曾擔任本田社長的吉野浩行與「400萬輛俱樂部」保持距離，另一方面，到美國尋找創新的源泉

     

      5年後，本田以這處基地為基礎，設置了投資部門，開始探索與具有尖端科技的初創企業的合作。在「主業」方面，採取始於創始人本田宗一郎的孤高主義，但實際上迅速採用了開放式創新的思維。

  

      再看索尼。一度看起來在內部受挫的人工智慧（AI）機器人這一項目於2016年重新啟動。那是犬型機器人「aibo」的復活計劃。擔任第一線指揮的索尼集團現任常務川西泉（索尼·本田移動社長）與索尼集團現任副社長十時裕樹達成一致意見的是涉足汽車行業。

 

      當時，兩人使用的説法是「Software Defined Vehicles」。直譯就是「軟體定義汽車」。索尼的汽車業務經常被稱為「涉足純電動汽車」，但兩人發現取勝機會並非純電動汽車這一硬體，而是汽車産業出現的軟體化的趨勢。

    

      索尼和本田在探索彼此眼前業務的未來的過程中開始合作。自動駕駛和車內娛樂等軟體首先將在內部啟動研究，但僅憑這一點，無法在新遊戲規則之下贏得勝利。來自本田的水野泰秀也知道這一點。他表示「將讓顧客和開發人員參與商品開發進程」。這就是開放式創新。

 

      換言之，就是在汽車上重現美國蘋果通過iPhone建立起來的平臺型業務。蘋果為了掌握APP經濟圈，一直追求iPhone作為硬體的的完成度。同樣，索尼和本田今後也將創造有可能成為「汽車軟體」樞紐的EV。雙方也因此實現牽手。

    

      通過PlayStation建立的平臺型業務

 

      那麼，索尼和本田能成為汽車的平臺嗎？蘋果也被傳將涉足汽車領域，還有百度等，競爭對手很多。索尼和本田聯盟能戰勝蘋果嗎？在軟體上領先於本田的索尼也曾在智慧手機上慘敗給iPhone。雖然不會很容易，但能從激烈競爭中勝出的希望是索尼擁有的遊戲業務。因為索尼憑藉PlayStation取得了平臺型業務的成功。

 

      在曾比任天堂等落後的遊戲業務上，索尼依靠的是被叫做第三方的外部遊戲開發公司。後來成為索尼社長的平井一夫在領導遊戲子公司時提出了「創作者優先（Creator First）」、「第三方優先」，潛心打造容易讓遊戲公司參與PlayStation的環境。這成為PlayStation取得飛躍式發展的原動力。

 

      實際上，當時執行創作者優先戰略的正是如今在索尼和本田聯盟中索尼方的代表——川西泉。川西泉從PlayStation以前的1980年代開始就在當時索尼勉強維繫的個人電腦業務中，負責與外部的軟體開發人員進行溝通。川西泉回憶説「我知道不光硬體重要，軟體的內容也很重要。當時就産生了建立硬體與軟體相融合的平臺的想法」。

 

      有這種背景的川西泉領導索尼的汽車業務也反映出索尼涉足汽車業務是想通過軟體而非EV這一硬體取勝的意圖。

  

就擔任索尼本田移動社長的川西泉曾負責執行PlayStation的「創作者優先」戰略（10月13日拍攝于東京都內）

         

      索尼和本田聯盟將挑戰開始顛覆汽車産業的軟體主導這一新遊戲規則。也可以説這種嘗試將給以整車廠商為頂點、由龐大的部件和材料廠商建立起金字塔結構的現有汽車産業帶來根本性變革。關鍵人物川西泉也明確表示「到了與支撐汽車的利益相關方調整關係的時候」。

       

      汽車無疑是支撐日本經濟的一大支柱。這一巨大産業如今將迎來「百年一次的大變革」。不得不承認，引領變革的目前是美國特斯拉等日本以外的新興企業。

 

      在這樣的情況下，宣佈加入挑戰的是索尼和本田聯盟。是坐視變革，還是立刻付諸行動去引領潮流？考驗的應該不僅是聚光燈下的這兩家企業。

  

      本文作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）編輯委員 杉本貴司

  

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