NIKKEI——日本經濟新聞中文版

  　 3名高管以6個月為週期輪流掌管經營。華為技術採用了輪值CEO這一獨特的企業管理手段。

　    在事實上擁有全權的是華為創始人的任正非（67歲）。在任正非之下，由均為40多歲年紀的胡厚昆、郭平以及徐直軍3人以半年為期輪流擔任CEO。3每人平均在華為創建之後的1990年前後進入公司，作為急於擴大業務的任正非的左膀右臂，3人在産品開發與研究、行銷方面作出了巨大貢獻。3每人平均被認為有可能成為任正非的接班人。

　    任正非這樣解釋輪值CEO制，如果1名CEO埋頭業務、無暇深入思考企業的未來，企業將非常危險。如果採取輪值CEO制，就不必擔心1位頑固的人可能導致公司變得僵化，也不必擔憂形成小集團。

豐田資深人士傳授經驗

　   華為是1978年鄧小平主導的「改革開放」的必然産物。最初華為在經濟特區的深圳市創業，在「走出去」戰略推動下，中國各企業開始進軍海外，而華為則走在了前列。

  　因此，華為的海外競爭對手提出批評稱，「如果沒有中國政府的全面支援，華為不可能實現如此快速的增長」。不過，如果一味戴著「華為成功全靠政府庇護」這一有色眼鏡看待華為，就無法看清楚華為的真正實力。

　  IBM、埃森哲、合益集團（HayGroup）以及豐田汽車，這些企業都曾指導過華為如何構建經營框架。華為為吸收現代經營方式，在整體經營機制方面與IBM，在人事方面與合益集團，而客戶管理方面與埃森哲簽署了諮詢合同。在華為重要的松山湖工廠，豐田的退休人士以每月1次的頻率到此傳授的生産方式已經滲透。

　   輪值CEO之一、胡厚崑（45歲）説：「依靠單純的低價格已經無法在全球競爭中取勝。中國企業存在不足的地方要向歐美和日本的優秀企業學習」。在過去5年裏，華為向「老師」支付的諮詢費達到5億美元。

　   中國有代表性的另一家全球性企業、聯想集團通過收購IBM和NEC旗下的個人電腦業務在海外獲得了立足之地。這是將資金用於M＆A（兼併與收購）以換取時間的做法。另一方面，華為為了換取時間，則在一般需要花費數十年才能完成的經營體制構建方面投入了大量資金。

      華為創立25年後即已將世界首位寶座收入囊中，這可謂是中國版的「時間機器經營」（即第一時間引進海外成功的商業模式）。積極大膽地吸收其他企業優秀機制的靈活性和高效性或許正是華為強於日本企業的優勢之一。

   華為高管中沒有外國人

　 不過，華為的經營體系也存在問題。雖然海外銷售佔比已經達到7成，但在華為的13名董事和高管中，卻沒有一個是外國人。聯想擁有包括作為獨立董事的日本索尼前社長出井伸之在內的多位外籍董事，相比起來華為無法不給人封閉的印象。而輪值CEO制也可以解讀為是為了防止權力集中於創始人任正非以外的第三者。

　 華為是採取員工持股制度的非上市民營企業。政府在華為沒有投資，對員工來説，所持股份的分紅就是對自己的獎勵，這對該公司嚴格的能力主義構成了支撐。不過，在華為現行體制下，權力集中於據稱持股比率僅為1.4％的任正非手中，這為美國國會宣揚華為威脅論提供了藉口，美國國會稱華為是「曾是人民解放軍的創始人掌握全部權力的公司」。

　 華為能否坐穩世界首位寶座，也將取決於與時間賽跑的結果。現在華為年輕的員工意味著低成本，但華為與已開發國家企業之間的工資差距將不斷縮小。

　另一方面，新興市場國家的其他企業也將像華為那樣坐上時間機器，對此華為自身應該非常清楚。走過向其他企業學習優秀機制的階段，華為接下來能否成為有能力提供可供其他企業學習的附加價值的企業？這就是華為面對的分水嶺。

（小高航）

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