NIKKEI——日本經濟新聞中文版

　    松下將對最後的「禁區」——總公司著手進改革。松下正在商討將「臃腫化」的總公司大約7000名員工瘦身一半，加快決策速度，以此期待走出去年史上最大規模的虧損，實現V字型復甦。

圖為松下在大阪的總公司

　     日經新聞有關松下著手總公司改革的消息見報的5月29日，東京股市的松下股票收盤價為536日元，較上一交易日上漲3.9％。SMBC日興證券高級分析師三浦和晴表示，「金融市場開始期待松下經營改革將涉及多個方面，在新管理層的帶領下，推進業務重組」。

　   對於松下來講， 機構改革是拿手好戲。其代表性經營模式「事業部制度」就是由松下創始人松下幸之助於1933年在日企中最先引入的。在「自主責任經營」的號令下，自負盈虧的方式讓各事業部間互相競爭，從而實現了高速增長。這一模式迅速在日企中得到了廣泛推廣。

　    可是，各事業部和子公司開發相似産品的弊端逐漸顯現。松下的傳真機和電腦周邊設備就是其中的典型。在泡沫經濟崩潰和少子化加劇的背景下，日本國內市場迎來了低增長時代，「事業部制度」開始受到責難。

　    而重新審視「事業部制度」的也是松下。2000年的IT（資訊技術）泡沫崩潰後。松下陷入了經營危機，當時的社長中村邦夫（現任會長）吹響了「無禁區改革」的號角，表示除創始人理念之外沒有禁區。中村將一直以來誰都沒敢觸及的事業部制度解體，使許可權集中到了總公司。同時將松下通信工業等5家子公司改為全資子公司，消除了浪費。建立起了總公司能監控包括子公司和各部門的體制。

　    大坪文雄社長也沿襲了這一改革路線。2012年，將松下電工與三洋電機進行了業務整合進行了重組。但是，「新生松下」的開局非但並不輝煌，反而遭遇了7721億日元這一史上最大規模的虧損。

　    松下此前的改革都是以日本國內市場的縮小為主軸，缺乏吸納全球經濟增長需求的思維。總公司和事業部門間的相互溝通也逐漸變糟。總公司主導的業務拓展從結果來看投資都偏重中村會長和大坪社長曾工作過的AV業務的電視機業務，其後的軌道修正也太晚。經營決策的速度也受到影響。

　    「來到總公司後，就很難獲得各部門的資訊」，今年4月開始到總公司工作的松下的下一任社長津賀一宏對身邊的人這樣説。如果總公司不能及時跟上事業部門在第一線感受到的動態，就無法作出準確的經營決策。雖然松下於今年1月進行了大規模的集團重組，但還是感覺到有必要對包括總公司在內的組織再次進行調整。

　     松下5月11日發佈的2012年度業務計劃中寫入了「年度內完成總公司功能改革」的內容。隨後，津賀一宏召集總公司各部門的相關高管，傳達了推進總公司改革的意向，同時要求對細節進行探討。松下的目標是擺脫電視業務，轉型為環境能源企業。為實現這一結構轉型，組織機構改革必不可少。今後，松下還將繼續探索總公司和事業部門之間的最佳平衡點。

     （高橋誠）

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