NIKKEI——日本經濟新聞中文版

　  接下來聊聊協成昌集團的經營結構。協成昌在涉足新業務之際，作為承接企業，猶如細胞分裂一樣，不斷成立新企業，原因是什麼呢？

　  作為核心的協成昌的組織逐漸擴大。老資格的高管不管怎樣「敏感度」都會下降。新業務最好交給擁有新感性的年輕人。這是父親的想法。

　  父親本人具有向祖父提出經銷日用雜貨，但因遭到反對而決定自立門戶的早期體驗。「不要向部下傳授做生意的知識。可以教兒子，但不要教女兒。如果女兒幫助自己的丈夫，將成為生意上的對手」，據稱祖父曾經這樣教育父親，但父親相信單憑自己的力量無法擴大業務，對部下的培育傾注了熱情。

　  舅舅陳如竹就是典型的例子。孩子們也一樣。包括老三的我，父親有6男2女，除了早早亡故的長女李麗容之外，都在集團內找到了自己想做的事情、應該做的事情。

　  長子李文煒在澳大利亞學習工學，後來負責SAKURA COLOR PRODUCTS（櫻花彩色筆）的文具銷售等。在英國學習經濟學的次子李文波進入時裝業務，他設立的「新城市(曼谷)公司」成為全集團第一家上市企業。

　  在朱拉隆功大學學習化學的四子李文輝成立了「曼谷橡膠有限公司」，代工美國耐吉的球鞋等，在泰國被稱為「鞋王」。次女李麗娜在英國學習廣告學，回國後在新城市(曼谷)公司幫忙，隨後通過時裝精品店Boutique Newcity的經營取得成功。

　  雙胞胎兄弟的五子李文鑒和六子李文健畢業於美國的大學。父親讓我將他們作為部下加以照顧。現在，李文鑒擔任協成昌的董事長，而李文健擔任愛詩詩英德(大眾)有限公司的董事長，一起支撐著我。

雙胞胎兄弟的李文鑒和李文健畢業於美國，支撐著我的工作

　  也並非什麼事都交給家人。像託付泡麵業務的披潘·帕良衛那樣，會讓有能力的員工和自己提出「想去做」的員工獨立出去，由協成昌和父親個人出資，給予支援。由於本人也將出資，會捨身進行經營。通過分裂加快增長速度是協成昌的作風。

　  也會出現旗下企業之間産生競爭的情況。父親對此表示歡迎。不管是贏得競爭還是失敗，都能獲得教訓。不僅是與外部競爭，內部也産生競爭，增長就會加快。不過，要關注整體，避免哪家企業倒閉。

　  靠父親一個人存在極限，因此1972年成立了控股公司。就是現在Saha Pathana Inter-Holding（SPI）。提出建議的我按父親的命令擔任董事長。

　  我建議設立控股公司還有其他原因。與獅王和華歌爾的合資企業發展順利，日本方面不斷有希望合作的聲音。但是，也有聲音表示由於集團的結構複雜，不知道與哪家企業溝通。我希望將SPI作為窗口，統一合作談判。

　  與一般的控股公司不同，SPI未必向旗下各企業出資，也並不進行控制。各企業擁有各自不同的股東、經營模式和自主的管理層。不過，包括承擔債務擔保、管理整體的投資戰略和方向性等在內，發揮了全集團300家企業的核心作用。