尋找“三星模式”之謎與死穴
2013/08/01
南韓三星電子的利潤額再創歷史新高。三星採用的是從半導體及液晶面板等核心零部件到最終産品的智慧手機等均自主生産的垂直整合型經營模式。“垂直整合”曾是日本家電企業的看家本領，又被稱為“自給自足主義”，但如今日本企業卻無一例外陷入了虧損。作為虧損的元兇，自給自足主義成為眾矢之的，但為何三星反而能對其駕輕就熟，實現增長呢？難道如今的三星真的沒有“死穴”嗎？
“垂直整合型”模式實現增長
三星4～6月合併財報顯示，營業利潤為9.5306萬億韓元（約合人民幣523.4億元），時隔2個季度再創歷史新高。而銷售額為57.4644萬億韓元，營業利潤率達到16.6％。很多觀點認為三星之所以能實現高利潤率，主要得益於其自行生産智慧手機和電視的顯示屏與半導體。也就是説，垂直整合型經營模式推高了盈利。
再看日本企業，松下2012財年（截至2013年3月）合併凈損益為虧損7542億日元（約合人民幣475.63億元），連續2年大幅虧損。此外，夏普同樣是虧損。雖然新力最終損益實現了盈利，但作為主營業務的家電部門卻出現虧損。在分析日本企業表現低迷的原因時人們常用“垂直整合陷阱”這樣的提法。在垂直整合的模式下，如果零部件和組裝工廠開工率降低，就需要進行資産減值處理，而這將擴大虧損規模。換句話説，如果企業內部擁有眾多零部件和組裝工廠，自然會抬高風險。
松下社長津賀一宏也曾指出“全部業務都自給自足是難以盈利的商務模式”。為了避免鉅額虧損，日本企業提出改變所有業務都由企業內部包攬的自給自足主義，而選擇了分工戰略，即將那些低收益部門和易受市場波動影響的部門的業務委託給外部企業。由於不再保有工廠等資産，所以被稱為“輕資産戰略”。旗下沒有工廠的蘋果等美國企業之所以保持高收益，可能就是將“輕資産戰略”運用到極致的結果。
相反，三星卻依靠所謂落後於時代的“重資産”戰略，涉足從零部件到組裝等業務的垂直整合模式實現了高收益。這到底是怎麼回事呢？
成敗在於“行銷”
從三星的行銷戰略中可以找到答案。據南韓媒體報道，三星2012年的行銷費用高達12.9萬億韓元，相當於其銷售額的約6.5％，按人民幣算超過了630億元。從發達國家到新興市場國家，不管在哪個機場，都能看到三星的廣告，不管是哪個國家的電視廣告，都能反覆聽到“三星”的名字。投入鉅額資金進行宣傳，然後大量銷售。這就是三星實現飛躍的奧秘所在。由於企業的概念不同，很難進行直接比較，但新力集團2011年度的廣告宣傳費僅為3571億日元（約合人民幣億225億元）。
正是因為企業內部擁有大量工廠，所以生産出來的産品就無論如何都要銷售出去。如果銷售不出去，工廠開工率就將下降，進而會面臨嚴重的虧損。相反，如果銷售順利，加上零部件部門和組裝部門的盈利等疊加效應，利潤率將明顯上升。提到垂直整合，人們可能更為關注工廠之間的合作以及技術方面的切磋等産品製造本身。但事實上，這種商務模式的前提是“能賣得出去才是一切”。也就是説市場推廣及行銷能力才是決定垂直整合成敗的關鍵。
日本企業似乎沒有三星那樣的商人氣質。2009年夏普堺工廠投入運作後，反覆被提到的是液晶面板技術的卓越、以及高達1萬億日元的總投資額之大。但媒體卻很少報道夏普為應對液晶面板的增産而如何加強了市場推廣及行銷。如果選擇垂直整合模式，就應像三星那樣不斷擴大銷售。
三星的“弱點”
説到這，您可能會得出應該向三星學習的結論。但事情並非如此簡單。三星利潤儘管創出歷史新高，但最近股價卻持續疲軟，市場似乎“心存憂慮”。
在其強大的市場行銷戰略背後卻是相對薄弱的R＆D（技術研發）。據路透社報道，去年三星的行銷費用出現膨脹，但研發費用卻增長乏力，比行銷費用少13億美元（約合人民幣80億元）。作為三星主力産品的半導體、液晶面板、電視和智慧手機最初都是由日美企業率先研發。三星之後將其引進並得以發展。從目前看，三星尚未擁有自主性很高的業務，雖然其已將太陽能電池、純電動汽車用電池、發光二極體、生物制藥和醫療器械這5個領域定位為新業務，但尚未取得明顯進展。
在今後所能預測的與中國企業等的激勵競爭中，誰也無法保證三星智慧手機永遠都是高收益業務。作為三星來説，目前應該是加強研發，促使新業務走上正軌的時期。但是，要在垂直整合模式下取得成功又就不能減少行銷投入。造成的結果就是只能相對減少用於研發的資金。這或許就是推進垂直整合戰略所將面臨的兩難。但可以肯定的是，無論是強大之處，還是薄弱環節，三星的經營模式值得借鑒。
本文作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）編輯委員 村山宏
版權聲明：日本經濟新聞社版權所有，未經授權不得轉載或部分複製，違者必究。
“垂直整合型”模式實現增長
三星4～6月合併財報顯示，營業利潤為9.5306萬億韓元（約合人民幣523.4億元），時隔2個季度再創歷史新高。而銷售額為57.4644萬億韓元，營業利潤率達到16.6％。很多觀點認為三星之所以能實現高利潤率，主要得益於其自行生産智慧手機和電視的顯示屏與半導體。也就是説，垂直整合型經營模式推高了盈利。
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| 1韓元=約合人民幣0.0055元 |
松下社長津賀一宏也曾指出“全部業務都自給自足是難以盈利的商務模式”。為了避免鉅額虧損，日本企業提出改變所有業務都由企業內部包攬的自給自足主義，而選擇了分工戰略，即將那些低收益部門和易受市場波動影響的部門的業務委託給外部企業。由於不再保有工廠等資産，所以被稱為“輕資産戰略”。旗下沒有工廠的蘋果等美國企業之所以保持高收益，可能就是將“輕資産戰略”運用到極致的結果。
相反，三星卻依靠所謂落後於時代的“重資産”戰略，涉足從零部件到組裝等業務的垂直整合模式實現了高收益。這到底是怎麼回事呢？
成敗在於“行銷”
從三星的行銷戰略中可以找到答案。據南韓媒體報道，三星2012年的行銷費用高達12.9萬億韓元，相當於其銷售額的約6.5％，按人民幣算超過了630億元。從發達國家到新興市場國家，不管在哪個機場，都能看到三星的廣告，不管是哪個國家的電視廣告，都能反覆聽到“三星”的名字。投入鉅額資金進行宣傳，然後大量銷售。這就是三星實現飛躍的奧秘所在。由於企業的概念不同，很難進行直接比較，但新力集團2011年度的廣告宣傳費僅為3571億日元（約合人民幣億225億元）。
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| 三星電子的廣告宣傳讓其品牌快速滲透至全球,5月首爾（AP） |
日本企業似乎沒有三星那樣的商人氣質。2009年夏普堺工廠投入運作後，反覆被提到的是液晶面板技術的卓越、以及高達1萬億日元的總投資額之大。但媒體卻很少報道夏普為應對液晶面板的增産而如何加強了市場推廣及行銷。如果選擇垂直整合模式，就應像三星那樣不斷擴大銷售。
三星的“弱點”
説到這，您可能會得出應該向三星學習的結論。但事情並非如此簡單。三星利潤儘管創出歷史新高，但最近股價卻持續疲軟，市場似乎“心存憂慮”。
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在今後所能預測的與中國企業等的激勵競爭中，誰也無法保證三星智慧手機永遠都是高收益業務。作為三星來説，目前應該是加強研發，促使新業務走上正軌的時期。但是，要在垂直整合模式下取得成功又就不能減少行銷投入。造成的結果就是只能相對減少用於研發的資金。這或許就是推進垂直整合戰略所將面臨的兩難。但可以肯定的是，無論是強大之處，還是薄弱環節，三星的經營模式值得借鑒。
本文作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）編輯委員 村山宏
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