斯金格統帥的新力“對不準焦距”
2012/02/06
日經新聞記者 村山惠一：新力2月1日宣佈由平井一夫接替霍華德·斯金格出任新的首席執行官（CEO），斯金格是于2005年就任該職的。回顧斯金格率領新力的這7年，在全球化迅猛發展的數位産品市場上，新力沒有抓住時機，其制定的經營戰略也未能助其創造出業績來，成為新力“對不準焦距”的7年。
平井一夫2月1日表示，“如果不是霍華德強有力的領導和親臨一線指揮，新力將會處於更加困難的境地”。但斯金格的領導水準到底有多高呢？
CEO紛紛親近蘋果公司
在斯金格被提拔為CEO的2005年，與新力經營領域相關聯的IT與媒體業著名企業也相繼誕生了新的CEO。世界上最大的半導體廠商英特爾公司由保羅·歐德寧領軍，而娛樂業巨頭華特迪士尼則由鮑勃·伊格爾掌控。上任之後，兩位新任CEO很快就與蘋果公司CEO斯蒂夫·喬布斯（當時）走到了一起。此前英特爾一直向支援Windows的個人電腦提供MPU（微處理器），但隨後歐德寧開始向蘋果供貨並吸取了蘋果公司所擅長的經營經驗。與此同時，伊格爾則將本集團所擁有的電影與電視節目等內容提供給了蘋果公司，以使其進行播放服務業務。隨後兩家公司從蘋果公司的飛速發展中受益匪淺，不僅鞏固了“勝利者”地位，且均持續獲得了高收益。
而斯金格卻與其形成鮮明對比，由於新力缺少暢銷産品，預計截止到2011財年將出現4年連續虧損的局面。並不是説斯金格也應當像上面2位CEO那樣與蘋果公司走到一起。新力和蘋果在産品和服務上都是競爭對手，在這方面無法與英特爾和迪士尼相提並論。但我想要指出的是，CEO的任務就是分析市場動向並迅速採取措施。無論是英特爾還是迪斯尼，兩位CEO上任之初與蘋果的關係都談不上良好，但新CEO在分析了數位産品市場發展動向後，掉頭轉向“親蘋果路線”，而這才是真正的領導水準。
斯金格領導下的新力未能抓住數字化這一大好機遇，面對電視機和智慧手機的發展，新力好似迷途羔羊，未能看破未來的發展態勢，顯示出其在經營頭腦方面稍遜風騷。首先是迷失在電視機業務的發展上。新力于2004年與南韓三星電子成立了液晶面板合資公司，其目的是針對薄型電視需求不斷擴大的局勢，要確保穩定的供應來源。但事與願違，隨後出現了面板供應過剩情況，合資公司反倒成了阻礙靈活採購的沉重負擔。歷經8年之後，終於在今年1月解除了合資合同。
其次新力還迷失在智慧手機業務的發展上。新力于去年10月宣佈把與瑞典愛立信對半出資成立的手機終端合資公司變成100%子公司，新力希望通過掌握經營主導權，並與發送服務結合起來等手段來提高競爭力，重返正在迅速擴大的智慧手機市場。但從達成合資協議到解除合資，這期間已經浪費了10多年的時光。
與三星、愛立信合作均是斯金格上任CEO前確定下來的項目，當時批准這些項目肯定有其合理性一面。即便如此，在網際網路深入到社會每一個角落，競爭環境急劇變化的情況下，為什麼沒有更早地對戰略方向做出調整呢？“傳統的電視機已經不掙錢，當前的主角是智慧手機”，這一點直到外行人也看明白之後，新力才做出決策，這就不得不讓人懷疑專業經營者的水準了。
新力內部能否真正實現業務溝通呢？
作為日本企業，新力很早就引入了美國風格的經營模式。但新力是否能真正作到冷靜觀察CEO的能力，必要時及時進行撤換這一經營模式呢，這讓人感到疑惑。從美國IT行業來看，僅在2005年以後，就有雅虎與戴爾等公司由於經營不善而接連更換CEO，隨後抓住機會重新崛起。
在斯金格擔任CEO後，新力各部門間很少進行溝通，這種狀況一直被人詬病。不過也可能是新力的經營策略本身似乎有所僵化，從而阻礙了領導層的新陳代謝。斯金格終於從桎梏中出來了，這樣説是不是有些過？
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| 平井一夫(左一)接替霍華德·斯金格(右一)出任新力新的首席執行官(2日下午，東京千代田區) |
平井一夫2月1日表示，“如果不是霍華德強有力的領導和親臨一線指揮，新力將會處於更加困難的境地”。但斯金格的領導水準到底有多高呢？
CEO紛紛親近蘋果公司
在斯金格被提拔為CEO的2005年，與新力經營領域相關聯的IT與媒體業著名企業也相繼誕生了新的CEO。世界上最大的半導體廠商英特爾公司由保羅·歐德寧領軍，而娛樂業巨頭華特迪士尼則由鮑勃·伊格爾掌控。上任之後，兩位新任CEO很快就與蘋果公司CEO斯蒂夫·喬布斯（當時）走到了一起。此前英特爾一直向支援Windows的個人電腦提供MPU（微處理器），但隨後歐德寧開始向蘋果供貨並吸取了蘋果公司所擅長的經營經驗。與此同時，伊格爾則將本集團所擁有的電影與電視節目等內容提供給了蘋果公司，以使其進行播放服務業務。隨後兩家公司從蘋果公司的飛速發展中受益匪淺，不僅鞏固了“勝利者”地位，且均持續獲得了高收益。
而斯金格卻與其形成鮮明對比，由於新力缺少暢銷産品，預計截止到2011財年將出現4年連續虧損的局面。並不是説斯金格也應當像上面2位CEO那樣與蘋果公司走到一起。新力和蘋果在産品和服務上都是競爭對手，在這方面無法與英特爾和迪士尼相提並論。但我想要指出的是，CEO的任務就是分析市場動向並迅速採取措施。無論是英特爾還是迪斯尼，兩位CEO上任之初與蘋果的關係都談不上良好，但新CEO在分析了數位産品市場發展動向後，掉頭轉向“親蘋果路線”，而這才是真正的領導水準。
斯金格領導下的新力未能抓住數字化這一大好機遇，面對電視機和智慧手機的發展，新力好似迷途羔羊，未能看破未來的發展態勢，顯示出其在經營頭腦方面稍遜風騷。首先是迷失在電視機業務的發展上。新力于2004年與南韓三星電子成立了液晶面板合資公司，其目的是針對薄型電視需求不斷擴大的局勢，要確保穩定的供應來源。但事與願違，隨後出現了面板供應過剩情況，合資公司反倒成了阻礙靈活採購的沉重負擔。歷經8年之後，終於在今年1月解除了合資合同。
其次新力還迷失在智慧手機業務的發展上。新力于去年10月宣佈把與瑞典愛立信對半出資成立的手機終端合資公司變成100%子公司，新力希望通過掌握經營主導權，並與發送服務結合起來等手段來提高競爭力，重返正在迅速擴大的智慧手機市場。但從達成合資協議到解除合資，這期間已經浪費了10多年的時光。
與三星、愛立信合作均是斯金格上任CEO前確定下來的項目，當時批准這些項目肯定有其合理性一面。即便如此，在網際網路深入到社會每一個角落，競爭環境急劇變化的情況下，為什麼沒有更早地對戰略方向做出調整呢？“傳統的電視機已經不掙錢，當前的主角是智慧手機”，這一點直到外行人也看明白之後，新力才做出決策，這就不得不讓人懷疑專業經營者的水準了。
新力內部能否真正實現業務溝通呢？
作為日本企業，新力很早就引入了美國風格的經營模式。但新力是否能真正作到冷靜觀察CEO的能力，必要時及時進行撤換這一經營模式呢，這讓人感到疑惑。從美國IT行業來看，僅在2005年以後，就有雅虎與戴爾等公司由於經營不善而接連更換CEO，隨後抓住機會重新崛起。
在斯金格擔任CEO後，新力各部門間很少進行溝通，這種狀況一直被人詬病。不過也可能是新力的經營策略本身似乎有所僵化，從而阻礙了領導層的新陳代謝。斯金格終於從桎梏中出來了，這樣説是不是有些過？
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