NIKKEI——日本經濟新聞中文版

神戶大學三品和廣教授

   　 曾經席捲全球的日本家電産業正面臨危機，松下和新力等家電巨頭不約而同地出現了鉅額虧損。針對日本家電産業弱化的原因和走向復蘇的道路，熟悉企業戰略的神戶大學教授三品和廣指出了一條日本企業復活的道路。

記者：日本家電産業正在面臨危機。對此您怎麼看?

三品和廣：日本的電視廠商曾經擊敗美國企業，但如今同樣的事情在日韓企業之間也正在發生,只是立場發生了改變。事情的發展正如“歷史將會重復”所言。

   　 雖然日本企業經常被認為缺乏決斷力，但在電視領域，松下在電漿、夏普在液晶等領域均進行了鉅額投資。但是僅僅這些是不夠的。要想在劇烈變化的市場中取得成功，要面對推出怎樣的宣傳廣告、利用哪些流通渠道進行銷售等問題，時時刻刻都要做出決策，有時候甚至需要做到朝令夕改。

　   擁有領袖型經營者的南韓三星能夠很簡單地做出決策或改變方針。而鴻海等台灣企業的創始人也依然健在，因此做決策時不會搖擺不定。另一方面，日本企業則被計劃所束縛，中途一旦改變方向將引發巨大混亂。在日本企業的輝煌時代，新力的盛田昭夫那樣的創業經營者執掌公司，擊敗了美國“打工經營者”，而如今則正在發生相反的事情。

記者：也就是説日本企業的領導能力有所劣化吧？

三品和廣：要克服這個問題，目前有兩條道路。第一是尋求強有力領導人的誕生，但這實際上非常困難。松下前會長中村邦夫雖然擁有無與倫比的領導能力，但即便如此仍然以失敗而告終。

      第二條路是對領袖型經營者的體制弱點發動攻擊。南韓和台灣企業擁有偉大的領導者，而其周圍則多是唯唯諾諾的人。日本企業沒有擁有絕對權力的領導者，但在部門經理級別則擁有眾多優秀人才。如果將銷售額在1000億日元左右的業務交給這些人負責，並建立起能夠自律經營的體制，就能夠發揮巨大威力。甚至可以將組織細化至銷售額為100億日元左右。如果是這種規模，經營者就能全面把握業務整體。

記者：您的意思是放棄類似電視這樣的巨大市場，轉而通過小眾市場賺錢？

三品和廣：與只擁有一項1萬億日元規模的業務相比，擁有100個100億日元規模的業務更能讓公司運營實現穩定。或者説，面對三星那樣的競爭對手，在一個正面戰場發起挑戰很容易失敗，因此有必要盡可能使局面複雜化，在多個方面發起挑戰。

　 業務的“取與舍”這一經營方針曾經備受稱讚，其實這就是孤注一擲，如果集中于錯誤的業務領域，遭受的打擊將非常巨大。使“取與舍”的理念流行起來的是美國通用電氣（GE）前董事長傑克•韋爾奇，但GE本身卻擁有從重型電機到廣播電視等眾多業務。日本企業應該儘早改變在液晶面板領域孤注一擲等單純追逐單一大型目標的做法。

記者：那樣就能實現增長嗎？

三品和廣：如果細緻觀察日本的機電企業，則可以發現有趣的技術和商品。例如松下就開發了一款稱為“Toughbook”的個人電腦，這種電腦四週鑲嵌有橡膠，即使掉在地上也不會摔壞。雖然在日本並不特別出名，但在美國深受警察和建築現場等在室外經常使用電腦的客戶歡迎。不斷經歷這樣微小的成功，企業就將走向輝煌。

記者：有觀點認為，日本企業的閉門主義傾向非常強烈。您怎麼看待這個問題？

三品和廣：美國企業成功復活的理由之一就在於巧妙借用了鴻海等台灣代工企業的力量，進而形成了美臺聯盟。而台灣企業則利用了中國內地的勞動力優勢，成為了美中合作的媒介。而日本企業則處於和這種潮流完全隔絕的孤立狀態。今後，有必要尋找與自身擁有不同能力的合作夥伴。而相互之間非常相似的日本企業之間即使結合，也難以獲得良好效果。不過，選擇合作夥伴要在經營仍然遊刃有餘的時候進行。在在陷入經營危機後，即使匆忙尋找合作夥伴，也很難找到理想的“結婚對象”。


三品和廣 簡歷：
曾在哈佛大學商學院任副教授。是日本知名的企業研究者，也受到眾多經營者擁戴，現年52歲。



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