NIKKEI——日本經濟新聞中文版

         美國賓夕法尼亞大學教授尼可拉·佐格科：優秀企業可能在某個時期喪失光輝。在極端情況下，甚至可能陷入破産，從這個社會上銷聲匿跡。目前日本家電産業的發展停滯正在成為話題，但相似的案例也存在於其他國家和行業。

美國賓夕法尼亞大學教授尼可拉·佐格科

        那麼，企業由盛轉衰的原因何在？優秀企業不會在某一天突然成為糟糕的企業。在優秀企業發展放緩的背後，存在著被稱為「成長陷阱」的現象。例如美國戴爾，在創業以來的大約15年取得了令人吃驚的成功。在難以獲得盈利的個人電腦市場，戴爾取得了遠超其他企業的收益，提高了市佔率。

　 而這背後的原因是戴爾採取了集中型戰略。客戶限定為法人用戶，而商品則專注於高端産品，然後徹底應對客戶的個性化需求。

　 如果僅涉足這個市場，戴爾的前途將是光明的。但在大約10年前，戴爾將業務擴大到了面向一般消費者的服務。但即使是同樣的個人電腦領域，面向法人和面對個人則完全不同。

　  例如戴爾的呼叫中心接到電話，如果面對法人客戶，由於對方一般是行家，溝通起來非常方便。但如果是基本不具備個人電腦知識的普通消費者，有時甚至不懂正在使用的作業系統是什麼。要解答他們的問題，就必須大幅增加人員。這樣一來，作為優勢源泉的低成本體系就受到了損害。

　 像戴爾這樣的情況不在少數。在失敗的背後，大抵都是對增長的過度執著。其動機各不相同。有時只是為了取悅希望看到增長戰略的美國華爾街的投資者。而如果企業所有者就是經營者，希望擴大自身許可權等野心也會蠢蠢欲動。

　 在日本企業由盛轉衰的背後，應該就有這樣的「成長陷阱」。因為越是成功的企業越容易陷入這個陷阱。

　 日本企業特有的問題之一是對提高工廠和店舖的營運績效(operational excellence)極為熱衷，但管理層卻不擅長作出戰略性決斷。所謂戰略性決斷，就是對事物進行權衡（不能兼顧），然後進行取捨。

　 例如商品品質和成本就是需要權衡的關係。歸根結底，任何企業都必須選擇自身的定位，即需要確立自己經營的是「最低價的低端（低功能）商品」？還是「高價的高端商品」？而日本企業卻不擅長決定放棄什麼。

　 如果不有意識地執行戰略性定位，就無法與其他企業形成差異化，收益將陷入低迷。

尼可拉·佐格科（Nicolaj Siggelkow)：

        在美國賓夕法尼亞大學華頓商學院主講經營學，作為年輕專家，因企業戰略論受到關注。此外還因創新（技術革新）研究而廣為人知。現年42歲。
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