NIKKEI——日本經濟新聞中文版

      「賺錢一詞對於愛迪生來説是非常威嚴而壯麗的」（歷史上的名人語錄《採訪》）

      作為美國通用電氣（GE）的創始人而廣為人知的發明家湯瑪士·愛迪生似乎經常使用「make money」一詞。而跟愛迪生學習白熾燈的製造方法，在日本實現量産的正是東芝的創始人之一藤岡市助。

      通用電氣和東芝現在都不再製造白熾燈。也都出售了家電業務。但是，前者成為股票總市值排名全球第11位的大企業，而後者則因會計造假和核能業務的虧損面臨著解體的危機。

      東芝為何會栽倒呢？其原因似乎在於賺錢的方法。也就是説，東芝和通用電氣在被稱為商業模式的部分明顯形成了分水嶺。

      著有《經營重心》一書的家電及電子行業的分析師若林秀樹表示「産品的生命週期在5～10年、生産規模在數千～數萬規模的業務是很少失敗的日本企業的擅長領域」。

      作為東芝此次危機的根源的核電産品的週期為20～40年。這一週期非常長。但是不存在與南韓、台灣和中國大陸企業的競爭。東芝收購美國核電企業西屋電氣（WH）是在日本家電産業明顯衰退的2000年代中期。

      當時，深受歡迎的是名為「微笑曲線」的製造業附加值分佈論。上游的核心零部件、開發以及下游的銷售、服務等領域的附加值較高，中游的組裝工序的附加值較低。該曲線很像人微笑時的嘴巴的形狀。

      觀察這一微笑曲線可以發現，左端被美國的英特爾、右端被蘋果等企業佔據，日本的家電及電子企業大多位於中間的組裝部分。為了擺脫這種嚴峻的環境，東芝等日本企業推進的是選擇與集中戰略，首當其衝的就是發電設備等重電業務。雖然同屬於組裝領域，但是與亞洲企業的競爭較少，有望獲得穩定收益。日本企業認為，即使産品的生命中期較長，作為擅長調整的日本企業，相比必須做出鉅額投資判斷的數位産業，在該領域應該更擅長。結果，這恰恰成為了陷阱。

      一方面，通用電氣又是怎麼做的呢？在日本企業的全盛期1980～90年代，通用電氣從組裝等製造業向金融、廣播等領域擴展，推進業務的重組。

      不過通用電氣也曾遭遇危機。2008年秋季，通用因雷曼危機時隔70年首次減少分紅，同時還失去了AAA的評等，陷入只能發行有政府擔保的公司債的局面。佔銷售額3成的金融業務瞬間令公司走入黑暗。

　   當時，東芝也因超過6千億日元的西屋電氣併購案而面臨財務危機，處在經營破産的邊緣。甚至攜手監管機構，討論向中東的主權財富基金實行洽特定人增資。

 　  不過，在當時兩家公司幸運地絕處逢生。形成兩極分化是在那之後。