NIKKEI——日本經濟新聞中文版

 　  東芝因2011年的福島核電站事故而難以繼續獲得訂單。千方百計提出的是併購建築公司和爭取相關項目的訂單。由於特別期待獲得核電站訂單，未經詳細調查就涉足了陌生的領域，結果不斷深陷其中。這是此次東芝危機的背景。

 　  在相同時期，通用電氣提出的是「逆微笑曲線」，即採取使微笑曲線反轉過來的經營。通用電氣出售了金融業務的大部分。將重心重新轉向製造業，但力爭實現將網際網路和重電設備結合起來、通過服務賺錢的經營。

 　  例如在飛機引擎領域，通用電氣在全世界的自身産品上安裝感測器，以收集聲音和振動等飛行時的數據。以東京至紐約間1次飛行為例，收集的數據量達到約2萬億位元組（TB），換算為報紙相當於2千年。該公司隨後對這些數據進行分析，向航空公司傳授消除延誤和故障的航班運營方法。2016年製造部門的營業利潤率達到15％，從世界範圍內看也處在相當優異的水準，而構成支撐的是從産品銷售之後開始的服務業務。

 　  有種説法叫「資訊的不對稱性」。指的是置身能獲得對方無法得知的資訊的立場、佔據優勢地位的狀態。通用電氣通過大數據分析獲得有利地位，構建了相對於客戶在資訊的品質和數量上佔據壓倒性優勢的商業模式。

 　  如果在資訊量上佔據優勢，風險也能防患於未然。通過AI（人工智慧）分析産品和零部件的特點乃至壽命，在與客戶簽署品質保證和維修合同之際，就能使自身的負擔和風險降至最小。日本諮詢公司「經營共創基盤」的富山和彥表示，「有競爭力的企業，指的就是不簽吃虧合同書的企業。代表案例就是通用電氣」。

 　  另一方面，東芝在併購(M&A)和接收訂單等方面簽署的「合同書」由於急於求成，在對方掌握大量資訊的狀態下倉促行事的情況很多。因此，未能看透潛藏的風險。

 　  愛迪生念念不忘的「威嚴和壯麗的賺錢方式」應該指的是能充分利用資訊的不對稱性的業務。從資訊這一方面來觀察人類史可以發現，從活版印刷→電信→電話→網際網路，在每次技術革新後，人與人之間的不對稱性就會加強或者消失。雖説網際網路終於消除了人與人之間的資訊鴻溝，但在物聯網時代，將在人與機械之間形成巨大的不對稱性。此前注意到資訊的價值和重要性的通用電氣構建了借此盈利的機制，而日本則落在後面。凸顯這一點的或許正是東芝危機。

      日本經濟新聞（中文版：日經中文網）評論委員 中山淳史