NIKKEI——日本經濟新聞中文版

      由於人力費用高漲以及人民幣升值，中國的“世界工廠”地位開始出現陰影。雖説如此，進入中國的日資企業已經投入了大量的資金和時間，工廠也不是説撤就能撤的。充分利用已經建在這個龐大市場上的生産設施、進一步提高競爭力--很多工廠開始努力尋求更現實的辦法。以將生産90%放在中國的富士施樂、爭奪中國建築機械市場龍頭的小松為例，探尋在中國打造“最強工廠”的方法。

富士施樂的中國工廠

      富士施樂把一體機90%的産量放在中國。其核心就是位於廣東的富士施樂深圳有限公司。成立於1995年的該公司共有約9千名工人，基本上都是“80後”、“90後”。怎樣將這些獨生子女政策下出生、嬌生慣養長大的一代人凝聚在一起？富士施樂自有其秘訣。

       “今後的職業生涯該怎麼走？一起來分析一下”。

       每週三晚上，在工廠會議室都會搞“接待日”活動，由4位公司董事輪流和員工談話。董事長岡地俊彥等人要和2～3個員工每人促膝談心1小時左右。

       “上司稍微發下火，立馬就辭職”，岡地董事長這樣評價現在的員工。現在從內地來打工的工人越來越難招了，這種情況下如何留住員工，已經成為重要的經營課題。

      面對這些中學畢業後就直接來打工的16～17歲的員工，需要從職業態度到人生目標的設定，非常耐心地引導。由於廠內結婚的情況也不少，所以也會針對骨幹員工舉辦育兒和教育方面的講座。岡地董事長認為營造幸福感是人才管理中不可或缺的。

      當然了，一味的寬容，工廠也沒法經營。

      “怎麼擺放部件更便於組裝？”一體機由2000～3000個部件組成，掌管15～20人組成的各工序的是平均工齡8年的組長和班長。改進提案的原動力是大約兩年前引入的自創“決算制度”。

       每道工序都理應完成已經定好的工作量，如果完不成，就計入“虧損”。依據就是班組長與財務部門一起制訂的成本管理指標。“雖然有壓力，但成果也顯而易見”，第一製造統括部部長徐航這樣評價這個辦法的功效。

       “放手、信任、期待”，大膽交給現場去做、發揮主動性，自己做一個完全的後援者。岡地董事長這樣描述經營層的作用。就在周圍工廠辭職率高達10%的時候，而富士施樂只有3%。
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