NIKKEI——日本經濟新聞中文版

　　12月21日東芝發佈了業務調整對策和鉅額預虧。東芝被會計造假長年掩蓋的結構改革是多麼遲緩，由此可見一斑。曾經擁有6萬億日元銷售額和20萬員工的集團巨頭正在被迫進行「解體式重建」。整合後能否提出新的增長戰略，實現V字復甦？如何跨越橫亙在面前的高牆，東芝正在與時間賽跑。

　　「如果能稍微早一些採取措施，也不會帶來這麼大的損失」。12月21日，東芝現任社長室町正志在記者會上表示。東芝與日立製作所等其他電子企業相比，在結構改革方面被落後了一大塊。

東芝現任社長室町正志在記者會上（12月21日，東京港區）

　　為何東芝的結構改革如此遲緩呢？其實，東芝曾有過2次機會。第一次是在2000年開始的IT泡沫崩潰之後。東芝當時採取了裁員2萬人和退出DRAM業務等措施，但由於公司內部的強烈反對，再加上日元貶值等利多，虧損業務被保留下來。同時，東芝在美國實施了對大型核電企業的鉅額收購。

　　第二次是雷曼危機後的2008年。同行業的日立出現了被稱為製造業史上最大規模的7873億日元最終虧損。由於過去的利潤積累，財務基礎相對堅實，日立決定借機徹底「排膿」。另一方面，東芝卻背負著眾多虧損業務，一名相關人士透露：「並未實施與日立相同力度的排膿措施」。此外，財務基礎「沒有日立堅實」也是原因之一。

　　低利潤的業務結構就這樣得到保留，最終引發了會計造假。由於錯失了2次良機，一位電子企業前社長認為東芝「失去了擺脫20世紀型業務結構的機會」。

　　例如，同行業的美國通用電氣（GE）在雷曼危機後，由於過度依賴金融業務，資金週轉遇到困難，出現了70年未見的分紅減少。為此，通用電氣做出了被稱為「重置（Reset）」的結構改革決定。通用電氣認為，「技術革新對於國家的發展必不可少，構建生産效率更高的製造業基礎也十分必要」。通用電氣對旗下業務進行了取捨和優化，選擇了回歸製造業。

　　通用電氣董事長傑夫·伊梅爾特在7月來到了日本。他表示，「製造業要轉為21世紀型」。對飛機引擎和發電渦輪機實施聯網監控，獲得超出産品價格的服務收入是通用電氣新的全球戰略。

　　在 「IoT」（物聯網）領域，英國羅爾斯·羅伊斯（Rolls-Royce）、德國戴姆勒和法國米其林等企業處於領先地位。

　　其中，羅爾斯·羅伊斯的飛機引擎部門70%的銷售額是通過物聯網服務獲得。通過産品聯網提供高附加價值服務，物聯網潮流正在進入金融、物流等各個業種，或將改變整個世界。

　　日立和松下將重心轉移到汽車、鐵路等利潤豐厚的B2B業務上，實現了業績復甦。此外，投資對象向物聯網等領域不斷擴展，日立還在推進對大數據分析和諮詢公司的收購。

　　東芝能否趕得上世界的結構變化？曾經在日本電器産業的黎明期推出電燈泡、洗衣機等「首發」産品的正是東芝，其擁有深厚的技術積累。東芝能否化挑戰為機遇？改變製造業本身是目前亟待解決的課題。東芝也必須要「徹底重置」，才能涅槃重生。

　　本文作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）編輯委員　中山淳史
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