NIKKEI——日本經濟新聞中文版

      時隔35年，南韓三星電子迎來了新會長。任期很長的上一代會長李健熙，以強有力的自上而下（top-down）體制突破了日本企業的壁壘，帶領三星走上跨國企業的道路，從追擊到了領先。統率新生三星的長子李在鎔，則有意採用自下而上（bottom-up）的體制，來面對和解決開創新業務這一重大課題。

      10月4日，家電展會“KES2022”在首爾開幕。三星展位旁邊設置了一個寫著“C-Lab”的區域。在130平方米左右的空間裏，展示著10家企業的技術。三星的年輕員工們正在熱情地講解自己的技術。

       C-Lab是允許擁有業務創意的員工創業的制度，可以在1年期限內脫離普通業務，專注于創意的具體化。三星為其創造了軟體開發和試製環境，全額發放工資，還提供創業資金支援。即便業務失敗，5年之內也可以回到三星。

在三星內部創業機制中出現的産品和服務出展（10月4日，首爾）

       “必須打造一個可讓年輕員工們愉快工作的創造性組織”，李在鎔如此向高管呼籲。他認為，需要營造一個讓每位員工都能自發行動、容易産生創意的環境。這方面的代表性舉措就是C-Lab。

        在已經迎來10週年的該制度下，三星已有約1600人發起挑戰，甚至還出現了以風險企業的形式獨立出去的情況。除了智慧手機支付功能和健康管理APP外，還誕生了專門用於建築現場等用途的IT（資訊技術）設備等新業務。

       曾在三星半導體部門擔任技術人員的全大榮，就是利用能像遊戲一樣享受樂器演奏樂趣的智慧手機APP“Jameasy”來創業的。他表示，三星“為我提供了足夠的開發費用，還以投資的形式支援了獨立出來所需要的資金”。

      重視現場是李在鎔的風格。他擁有很強的行動力，經常拜訪客戶企業和供應商。前往業務場所時，總是在員工食堂吃飯，並爽快地答應和員工拍照。以和藹的態度與幹部和員工認真討論問題。

       李在鎔有意保持這種風格的背景原因是存在危機感，擔心三星患上等待指示的員工越來越多的“大企業病”。成為銷售額約30萬億日元的大型企業並不是唯一的理由，其父李健熙推行的自上而下的體制也有很大影響。

       “去美國的門店看看咱們公司的電視機受到了怎樣的對待”，大約30年前，剛擔任三星電子會長不久的李健熙對高管冷冰冰地説道。