NIKKEI——日本經濟新聞中文版

      其獨特的經營方式對業務擴大起到了支撐作用。企業變大之後，就會出現難以判斷哪個部門利潤高、哪個部門生産效率低的弊端。阿米巴經營模式的目的是通過把企業分成小單位、以月為單位對各部門的核算和目標進行徹底管理，讓每名員工主動參與經營。

      但是，如果只是單獨進行核算管理，可能會陷入“只要自己所屬的部門好就萬事大吉”的短視思維。通過向每名員工灌輸名為“Philosophy”的經營哲學，讓全體員工具備“利他”意識，從而把“總體最優”牢記心中。

      稻盛和夫積極進行了多次並購（M&A），包括相機企業雅西卡（YASHICA）、經營破産的影印機製造商三田工業（現為京瓷辦公資訊系統公司）、美國大型電子零部件企業AVX（現為KYOCERA AVX Components）、三洋電機（現為松下控股）的手機業務等，其中大多數為受委託的項目。他通過Philosophy使員工的視角趨於一致，由此推進了融合。

      稻盛和夫1986年辭去社長職務、專任會長以後，京瓷連續7代由創始人以外的人擔任領導者。他通過滲透其人生哲學，一直保持創業精神。 

      現在，京瓷的業務領域已遍及電子零部件、太陽能電池及辦公設備等，發展成了一家大型企業，2021財年（截至2022年3月）的合併銷售額為1.8389萬億日元，純利潤為1484億日元。

      稻盛和夫活躍的舞臺還擴大到了京瓷以外。隨著第二次臨時行政調查會（土光臨調）答覆了電電公社（日本的公營電信服務商）的分割和民營化，京瓷決定涉足通信領域。1984年稻盛和夫設立第二電電的準備公司，開始涉足長途電話及手機等業務。

稻盛和夫（右）出席DDI、KDD、IDO的合併記者會（2020年4月）

      2000年，第二電電與國際最大通信運營商KDD及從事手機業務的日本行動通訊（IDO）實現三方合併，建立了KDDI。提供國際和國內長途電話及手機的各種服務，建立了僅次於NTT的綜合通信公司。

      稻盛和夫應老熟人、時任國土交通相前原誠司的再三邀請，還為重建2010年1月破産的日航貢獻了力量。作為日航會長，他引入了阿米巴經營方法，對每個部門都灌輸了成本意識。他還發表了“JAL哲學”，改變了員工面對經營和工作的態度。