“雙頭體制”是日本企業方向？
2014/01/10
日立製作所1月8日公佈了新一屆領導層人事，執行董事專務東原敏昭將於4月1日取代現任社長中西宏明出任日立社長兼首席運營官（COO），而現社長中西宏明將就任會長兼首席執行官（CEO）。
追趕通用和西門子
日立製作所社長中西宏明在任4年裏對擁有33萬名員工和980個集團公司的“巨艦日立”實施了結構改革。相繼從虧損業務中撤出，並且決定與三菱重工業整合火力發電系統業務，最終構築了盈利體制。新社長東原敏昭計劃帶領日立向可以與美國通用（GE）和德國西門子等企業抗衡的全球性企業轉變。
雷曼危機之後的2008財年（截至2009年3月），日立出現了7873億日元的合併最終虧損。同年4月回歸經營一線的會長兼社長川村隆在1月8日的記者會上回憶稱“在上任後的第1年裏曾到處止血（抑制公司損失），甚至無暇制定3年計劃”。
2010年4月，中西就任社長，川村擔任會長，兩人攜手推進重組。其將日立的硬碟驅動裝置（HDD）業務銷售給美國企業，從虧損業務中撤退，另外還實施結構改革，將盈利高但是獨立性強的集團公司編入總部。將資訊通信系統和社會基礎設施定位為核心業務，調整之前被諷刺為“利益均沾經營”的業務結構。
預計日立2013財年（截至14年3月）的合併凈利潤將同比增長20%，增至2100億日元。雖然體制改善不斷推進，但是合併銷售額增長放緩，僅為9萬億日元多一點。海外銷售額佔比也僅為約40%。雖然中西積極推進合理化改革，明確戰略領域，但是還不能説日立已經轉變成可實現穩步增長的企業。
日立與競爭對手的差距依然巨大。通用的銷售額為15萬億日元，相當於日立的1.7倍，而營業利潤則是日立的4倍還多。西門子的銷售額僅比日立多20%左右，但營業利潤卻是日立的2倍。中西稱“競爭對手比日立更早實施了結構改革”。
新社長東原曾在電力系統和資訊通信系統等部門任職，2010年就任從事品牌業務的子公司社長。與川村會長和中西社長一樣，都曾一度離開集團公司，之後又回到總部。東原2011年開始負責基礎設施業務，目前還執掌具有增長潛力的醫療器械業務。日立希望首席執行官中西和戰略業務經驗豐富的東原二人帶領公司實現增長。
在記者會上，東原提到了2個經營課題。一是調整業務結構，以實現增長、追趕通用和西門子。預定2月與三菱重工業實施的火力發電設備業務的整合便是其中一環，東原表示“今後也將挑選時機推進並購或是與其他公司展開闔作”。
二是面向新興經濟體，構築可打包承接從基礎設施的規劃、諮詢到維護和運營的體制，而不是僅銷售發電設備和鐵路車輛等。2012財年（截至13年3月）日立“服務業務”在銷售額整體中的佔比為30%。今後日立將獲取全球的基礎設施業務，爭取2015財年將這一比例提高至40%以上。
CEO和COO的雙頭體制
“不管到哪，美國IBM和德國西門子都已捷足先得”。日立製作所社長中西宏明曾如此表示。例如日本寄予厚望的智慧城市業務，日立已在世界300個城市開始營業，但IBM已經跑遍了1千個城市。“要取得勝利，企業高層需要積極訪問當地政府和企業，必須成為局內人”，中西宏明對此感受深刻。
1月8日，日立社長中西強調了經營全球化。表示日立將首次採用“CEO”和“COO”這一美國式的職務分工，以與世界各國政府和企業直接加強關係。
像日産汽車社長兼CEO卡洛斯·戈恩那樣擁有巨大許可權、並能夠以經驗和人脈靈活推動重要洽談的日本企業經營者仍然為數不多。但是，無論是中西還是將成為社長的執行董事專務東原敏昭，在美歐工作的經驗都很豐富。相關人士表示“通過明確確立CEO和COO的雙頭體制，凸顯了按世界標準進行經營的意志”。
日立長期將日本國內的電力與通信公司等作為主要合作夥伴，很多時候被譏諷為“GDP（國內生産總值）企業”。但是，該公司最近正在改變主要合作夥伴。已將“海外銷售額比率達50％”定為目標，並將與全球石油、資源和電力公司建立合作關係。
日本企業的全球化看起來正在迅速推進。但是，實際情況卻任重而道遠。據經濟合作與發展組織（OECD）統計，日本企業對外投資餘額相對於GDP的比例在七大工業國（G7）中處於最低。其原因是，企業滿足於曾肥沃的國內市場，一直對進軍海外持消極態度。
觀察股票總市值可以發現，最近10年裏曾躋身世界前10的日本企業除了金融等之外，只有豐田。為了改變這種現實，不是借助“國體（日本全國運動會）”，而是需要企業借助“奧運會”展開競爭，並取得勝利。日立的舉措將成為試金石之一。
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| 日立將迎來新社長，在記者會上執行董事東原（左）與中西社長握手（8日，東京都千代田區） |
日立製作所社長中西宏明在任4年裏對擁有33萬名員工和980個集團公司的“巨艦日立”實施了結構改革。相繼從虧損業務中撤出，並且決定與三菱重工業整合火力發電系統業務，最終構築了盈利體制。新社長東原敏昭計劃帶領日立向可以與美國通用（GE）和德國西門子等企業抗衡的全球性企業轉變。
雷曼危機之後的2008財年（截至2009年3月），日立出現了7873億日元的合併最終虧損。同年4月回歸經營一線的會長兼社長川村隆在1月8日的記者會上回憶稱“在上任後的第1年裏曾到處止血（抑制公司損失），甚至無暇制定3年計劃”。
2010年4月，中西就任社長，川村擔任會長，兩人攜手推進重組。其將日立的硬碟驅動裝置（HDD）業務銷售給美國企業，從虧損業務中撤退，另外還實施結構改革，將盈利高但是獨立性強的集團公司編入總部。將資訊通信系統和社會基礎設施定位為核心業務，調整之前被諷刺為“利益均沾經營”的業務結構。
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日立與競爭對手的差距依然巨大。通用的銷售額為15萬億日元，相當於日立的1.7倍，而營業利潤則是日立的4倍還多。西門子的銷售額僅比日立多20%左右，但營業利潤卻是日立的2倍。中西稱“競爭對手比日立更早實施了結構改革”。
新社長東原曾在電力系統和資訊通信系統等部門任職，2010年就任從事品牌業務的子公司社長。與川村會長和中西社長一樣，都曾一度離開集團公司，之後又回到總部。東原2011年開始負責基礎設施業務，目前還執掌具有增長潛力的醫療器械業務。日立希望首席執行官中西和戰略業務經驗豐富的東原二人帶領公司實現增長。
在記者會上，東原提到了2個經營課題。一是調整業務結構，以實現增長、追趕通用和西門子。預定2月與三菱重工業實施的火力發電設備業務的整合便是其中一環，東原表示“今後也將挑選時機推進並購或是與其他公司展開闔作”。
二是面向新興經濟體，構築可打包承接從基礎設施的規劃、諮詢到維護和運營的體制，而不是僅銷售發電設備和鐵路車輛等。2012財年（截至13年3月）日立“服務業務”在銷售額整體中的佔比為30%。今後日立將獲取全球的基礎設施業務，爭取2015財年將這一比例提高至40%以上。
CEO和COO的雙頭體制
“不管到哪，美國IBM和德國西門子都已捷足先得”。日立製作所社長中西宏明曾如此表示。例如日本寄予厚望的智慧城市業務，日立已在世界300個城市開始營業，但IBM已經跑遍了1千個城市。“要取得勝利，企業高層需要積極訪問當地政府和企業，必須成為局內人”，中西宏明對此感受深刻。
1月8日，日立社長中西強調了經營全球化。表示日立將首次採用“CEO”和“COO”這一美國式的職務分工，以與世界各國政府和企業直接加強關係。
像日産汽車社長兼CEO卡洛斯·戈恩那樣擁有巨大許可權、並能夠以經驗和人脈靈活推動重要洽談的日本企業經營者仍然為數不多。但是，無論是中西還是將成為社長的執行董事專務東原敏昭，在美歐工作的經驗都很豐富。相關人士表示“通過明確確立CEO和COO的雙頭體制，凸顯了按世界標準進行經營的意志”。
日立長期將日本國內的電力與通信公司等作為主要合作夥伴，很多時候被譏諷為“GDP（國內生産總值）企業”。但是，該公司最近正在改變主要合作夥伴。已將“海外銷售額比率達50％”定為目標，並將與全球石油、資源和電力公司建立合作關係。
日本企業的全球化看起來正在迅速推進。但是，實際情況卻任重而道遠。據經濟合作與發展組織（OECD）統計，日本企業對外投資餘額相對於GDP的比例在七大工業國（G7）中處於最低。其原因是，企業滿足於曾肥沃的國內市場，一直對進軍海外持消極態度。
觀察股票總市值可以發現，最近10年裏曾躋身世界前10的日本企業除了金融等之外，只有豐田。為了改變這種現實，不是借助“國體（日本全國運動會）”，而是需要企業借助“奧運會”展開競爭，並取得勝利。日立的舉措將成為試金石之一。
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