NIKKEI——日本經濟新聞中文版

      長期虧損的羅森中國業務走上正軌的原因可以整理為4個戰略。首先是在以上海為首的各地業務公司確保了過半出資。

      原來沒有在中國經營業務的經驗，全靠摸著石頭過河。中國公司總裁三宅示修指出：“如果在尚未建立經驗的階段，從事合資業務，一般會與合作夥伴發生糾紛”。通過提高出資比例，確保經營的獨立性，可以避免與合資對象爭奪主導權。還可以對試驗性舉措進行投資及掌握人事自由。

      第二是追求中國特有的經營方法。中國人的文化和習慣與日本不同，因此將日本的做法生搬硬套給中國，容易失敗。

      三宅認為，對於地域寬廣的中國，很難一概而論。基於這樣的想法，羅森決定將便當等商品開發、選定開店地區、財務及人事戰略交給當地的業務公司。

      與加盟店打交道的方式也採用了中國特有的方法。當總部推出下力氣開發的新商品時，如果是日本的加盟店，一般會積極進貨和銷售，而中國加盟店則下單遲緩。為此，羅森在中國採用了給銷售更多新商品的店舖更多銷售獎金等更直截了當的促進銷售方法。

      另一方面，除了將許可權交給當地外，必要的時候上海的總部會對整體實施管理。比如，針對管理店舖的員工主管（Supervisor），設置了在中國全國統一的公司內部資格制度，努力將各店舖的品質保持在一定水準。

羅森的中國店舖（資料圖）

      第三是打磨商品力。優先發揮當地的自主性，PB（Private Brand，自主品牌）商品現在約7成為當地自主，3成左右是全國統一。與約9成PB商品全國統一的日本羅森相比，差別明顯。家住廣東省佛山市的男子麥樹林（20歲）説：“（羅森）食品的種類非常豐富”。