NIKKEI——日本經濟新聞中文版

       堀場製作所總經理堀場厚：“世襲”這個詞越來越趨向於貶義。政治家中世襲議員的表現遭到批評，繼承“祖業”把公司攪黃之類的事也不斷出現。我是父親堀場雅夫創辦的堀場製作所的第三代世襲總經理。在這裡我想力排眾議，斗膽推薦一下“世襲經營”。

堀場製作所總經理堀場厚

       我就任總經理是在1992年。就任大約3年內都是減收減益。之後，公司在1996年收購了血球分析儀生産商法國ABX，在1997年收購了測試儀器生産商法國Jobin Yvon，但受到二者長期虧損的影響，公司主體的財政情況也日趨惡劣，給公司造成了沉重的負擔。如果是聘任的總經理，背負著未能增加業績的烙印，恐怕將很難再繼續維繫虧損的子公司。

       但這次收購起到了奇效。那是全球各地的企業紛紛因雷曼危機業績下滑的2008～09年。堀場製作所原本效益最好的汽車業務也大幅減益，但憑藉收購的這兩家法國公司的活躍表現，我們最終渡過了難關。

       2009年財年醫療系統儀器的營業利潤更是激增到了上一財年的2.8倍。實現了從虧損負擔部門到“救世主”的轉變。之後，醫療系統業務和高端研究分析儀器銷售勢頭良好，現在我們正在世界各地新建醫療系統工廠。

       如果我是聘任的總經理，這些投資是否能夠完成？收購2家法國公司是多元化戰略的一環，之後實施的對德國公司的收購也是為順應新技術時代到來而做的準備。二者從長遠的角度來看都是公司需要的投資。但是，如果過分拘泥于每季度的利潤，情況又會如何？

       曾幾何時，通過果斷裁員，在3個月、半年的短期內創造出利潤的成本“殺手型”經營者備受追捧，但是如果長此以往，就算是大企業，恐怕也很難取得如願以償的發展，只能在今天為過去扼殺未來希望的行為埋單。因此，我想提議把經營者的任期規定為至少10年以上，創造能夠實現所有者式經營的經營環境。

      推薦“世襲式經營”的另一個理由是年少時的教育。商業才能要依靠長大後學會的技術、能力和只有年少時才能掌握的直覺。

      回顧自己，我從小就經常看父親經營公司。小學的時候，我家周圍還曾被貼上過批判經營者的惱人傳單，不只是公司裏，通過自己的眼睛，從社會的各個側面進行了觀察。觀察我們公司裏的員工，家裏做買賣的員工往往具備不錯的商業頭腦。年少時從環境中掌握的感覺實屬難得。我覺得20來歲之前的體驗和30歲之前的社會經驗非常關鍵。學生恐怕經常會被周圍人説“趁著年輕要放手去嘗試各種事情”，這句話不能浮于表面，志願者、海外留學、企業進修，大家一定要四處嘗試，親自去體驗，把成為優秀的領導者和經營者作為目標。

        另一方面，世襲存在問題的應該是政治家。理由很簡單。如果世襲企業的孩子不具備領導才能，企業將會倒閉，但政治家的話，只要與上一輩在同一個選區，孩子就算沒有作為也能當選，從而成為政治家。

        不過，就算從上一代苦心經營的固若金湯的選區出頭，能否有機會接受政治家的鍛鍊也還是未知數。更何況這些孩子處在大人的保護之下，從未經歷過水深火熱的考驗。這樣一來，就算世襲的議員才高八斗，不經過艱苦的鍛鍊，才能也有可能荒廢。

       其實應當採取的措施已經齊備。那就是通過法律禁止下一代在同一選區參選。聽説在議會制民主主義的誕生地——英國，幾乎沒有政治家繼承地盤的先例。

      上面略微有點跑題，我並不是説世襲盡善盡美，也不是説世襲十惡不赦。在京都，長達14代、15代的老企業為數眾多。通過世襲維繫的歷史畢竟有著相應的理由。雖然不能要求已經喪失所有權的企業今後採用世襲，但世襲也有好壞，在組織運營等方面應該有值得參考的地方。


堀場厚： 1948年2月生於京都府。是以“新奇有趣”為社訓，經營分析測試儀器的堀場製作所的總經理。其父在日本被稱學生風險公司創始人。在“世襲”公司後，通過並購等戰略，使之發展成為了一家跨國企業。包括佔全球份額8成的汽車尾氣測試裝置在內，在諸多領域傲視群雄。
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