NIKKEI——日本經濟新聞中文版

　    但是，這種垂直整合經營模式的成立需要非常苛刻的條件。首先，持續進行鉅額設備投資不可或缺。三星計劃將2012年的設備投資提高至25萬億韓元，較上一年增長9％。為了能夠與半導體和面板專業廠商比肩並持續掌握價格主導權，就必須一直保持最尖端技術的量産體制。這就需要鉅額設備投資。

　    而更加重要的是將生産的大量部件全部銷售出去的能力。用自主生産的零部件組裝的最終産品要一件不剩地賣出去。如果出現了庫存，影響到巨大工廠的開工率，馬上就會走向崩潰。使三星成長為全球企業的與其説是果斷的設備投資，不如説是其擁有能夠銷售大量産品的行銷團隊。三星的行銷團隊不僅在已開發國家，就連非洲和中南美都構築起行銷網路，拼命推銷三星品牌。在這一點上鴻海也沒有落後。鴻海在搶奪其他代工廠商訂單的過程成長起來。鴻海在歐美家電和IT廠商中建立了廣泛的人際關係，展開了貪婪的爭取訂單的行銷攻勢。

　    決定垂直整合模式成敗的關鍵在於銷售能力。如果無法將産品完全銷售出去，必然導致工廠開工率下降。如果擔心開工率下降而減少設備投資，在規模上就會變得不利，在生産成本上輸給對手。如此下來，財務狀況惡化，也就沒有能力進行新的設備投資。日本企業的垂直整合就是因陷入這種惡性循環而土崩瓦解。沒有對銷售的絕對自信，就無法維持垂直整合。

　    鴻海和三星在垂直整合的路上猛烈前行。如果説仍在不斷增長的這兩大巨人也有死穴，那肯定就是銷售能力的下降。如果産品無法銷售出去，恐怕巨人也很快會陷入與日本企業同樣的惡性循環中去。
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