NIKKEI——日本經濟新聞中文版

       日産汽車社長卡洛斯·戈恩： 對日産汽車來説，危機並不是什麼稀罕事。1999年日産曾瀕臨破産；2008年，遭遇全球金融危機；就在經濟逐漸走出雷曼危機的陰影時，去年3月的大地震又讓日本遭受了沉重打擊；去年秋季泰國洪水災害襲來，而今，我們又面對著歐債危機。

日産汽車社長卡洛斯·戈恩

   　 在克服接二連三的危機過程中，日産掌握了迅速適應環境的方法。儘管遇到各種各樣的困難，日産不但生存下來，而且還實現了增長。日産成功跨越了那些看起來仿佛無法衝破的障礙，獲得了從未有過的強大凝聚力和動力。

　    上個月，我們發佈了2011年度全年財報。在遭遇眾多自然災害的情況下，日産合併營業利潤達到5458億日元，全球銷量達到485萬輛，較上年增長了15.8％。

　    支撐日産成功的支柱之一是“製造”能力。這種製造能力正是日産在全球範圍培育起來的核心競爭力，是日産競爭力的源泉。其他企業之所以想向日産學習，就因為我們有這種製造能力。

　     崇尚“製造”是日本特有的思維方式。正因為有這種能力，日産今後也將把日本定位為日産品牌和英菲尼迪品牌的“母工廠”。日本的研發基地和工廠將承擔研發新一代汽車並精益求精的職能。

    　 例如，從今年下半年起，日産將先後開始在美國和英國生産電動汽車“聆風（LEAF）”，但日産電動汽車的生産技術中心仍將留在追浜（日産電動汽車的主力工廠之一），蓄電池生産技術的母體則繼續放在座間（日産5大主力工廠之一）。在座間有300多名專門研發蓄電池技術的工程師。

   　 汽車市場非常殘酷，作為國際型企業的社長，我的職責不是表現感情和愛國心，而是作出符合現實的經營決策。這裡所説的“現實”指的是客觀現實，而不是“希望如何”的願望中的“現實”。

　     與其他日係汽車廠商相同，在日産全球産量中，日本國內産量的比重在下降。2011年度，日本國內産量佔日産總産量的比重約為25％，但到實現中期經營計劃中提出的全球産量800萬輛目標時，這一比重將更低。雖然日産在竭盡全力將日本國內生産規模維持在100萬輛水準，但就以下三大嚴峻課題，日本政府如果不能提出令人滿意的解決方案之前，維持這個很勉強的規模都將持續承受巨大壓力。

        首先，作為當前的課題，日本政府需要拿出解決日元升值走勢的政策。據日本汽車工業協會統計，日元對美元每升值1日元，日係廠商整體每年將失去大約900億日元的利潤。在過去3年裏，日元對美元升值22％，對歐元升值30％，對韓元則升值50％。對其他國家競爭企業而言非常有利。

　     其次是中期課題。日本面對的課題是如何確保可持續的能源供應，如何構築令企業和消費者放心的能源環境。逼著消費者在夏季不開冷氣的節電要求及提高法人用電電價絕非長久之計。4月1日，各電力公司將用電大戶的電價提高了17％。以日産為例，在日本國內生産的汽車的電力成本每輛約為1萬日元。此次電價上調將使每輛汽車增加2000日元～3500日元的成本。

       此外還有其他令前景不明朗的因素。即便關西電力大飯核電站2個機組重啟運作，電力短缺局面得到緩解，但已經停運的52座核電站今後想怎麼辦?

        第三個課題是日本如何應對人口減少及老齡化社會的長期課題。65歲以上的老年人在日本總人口中所佔的比例已經從1990年的12％升至2010年的23％。日本政府有必要公佈接受移民及稅制改革的日程表，確保日本未來的人才、財富及年輕人。日本不能對人口減少問題坐視不理，必須自己行動起來開拓未來。

        只要日本政府沒有針對上述三個課題提出解決方案，日産就沒有選擇的餘地。只能加速推進本土化。我們只能持續增強在巴西、俄羅斯、印尼及中國等增長市場的産能。
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