NIKKEI——日本經濟新聞中文版

　　索尼正面臨著經營危機。曾不斷推出熱賣商品，成為全球電子産業領頭羊的索尼品牌如今已黯然失色。2014財年（截止15年3月）索尼首次未向股東分紅，包括本財年在內，5年的虧損額合計將超過1萬億日元。

　　索尼曾是日本率先引進歐美式企業管理制度的「優等生」，是日本代表性的跨國企業，而今天索尼究竟怎麼了？

      董事會成了「茶話會」

　　在今年5月的董事會上，索尼的外部董事針對智慧手機業務發問道：「將智慧手機（預期）銷量提高這麼多沒問題嗎？」索尼社長平井一夫回應稱，「一旦發生變化將立刻進行調整」。最終平井一夫説服了擔憂者，決定將智慧手機銷量提高30%。而僅僅4個月之後索尼就決定計提1800億日元的減損損失。

　　「外部董事完全不起作用」，這就是參加股東大會的索尼股東的感受。索尼的12名董事中，外部董事佔9人。在日本的其他企業還在討論是否引進外部董事制度時，索尼早早地就引進了外部董事。但是卻沒有達到理想的效果。

　　索尼的真實情況或者更接近於這樣：外部董事在董事會上積極發表意見，為經營者敲響警鐘，但經營者根本聽不進去。

　　「我們將參考您的寶貴意見」，這是索尼經營層經常説的一句話。但9名外部董事給出的意見基本上沒有被採納過。一名外部董事表示，「董事會的氛圍更像是股東大會」。（編者注：因為股東人數眾多，所以企業股東大會一般不會做出具體的決定，而更像是企業經營者和股東的見面活動。）

　　外部董事第一次對索尼的智慧手機業務表示擔憂是在2011年秋季。對索尼將負債達約6億歐元的索尼愛立信完全子公司化，外部董事曾擔憂地表示「這不會步電視機業務的後塵嗎？」索尼愛立信最初被認為企業價值達14億歐元，其中13億歐元是基於企業信譽等的「商譽權（goodwill）」，而這13億歐元最後完全虧損掉了。

　　平板電視業務也是在陷入困境之後才啟動改革的。被逼入絕境之後再想辦法已經無力回天。因為害怕改革帶來的陣痛而一直擱置問題，結果在電子領域，人工費用等固定費用持續膨脹。

　　企業可以根據銷售額減去原料費等變動費用所得的邊際利益和固定費來推算出盈虧達到平衡時的銷售額。據多位分析師透露，索尼電子業務的固定費用約為1萬億日元。大型電子企業的電子業務平均邊際利潤率為30%，而根據此前財報推算出的索尼的邊際利潤率僅為17～20%。邊際利潤率越低，就越難以産生利潤。按17%的邊際利潤率推算，索尼的損益分界銷售額為5.8萬億日元。要想不虧損，本財年索尼的銷售額必須比上財年增加9000億日元。即使按20%計算邊際利潤率，不虧損也需要實現5萬億日元的銷售額。

　　2012年上任的平井社長希望通過提高銷售額來實現盈利。但是，受海外企業崛起影響，索尼的成長達到極限。在虧損額進一步擴大的今年，索尼終於開始改革高成本體制。在此過程中有一位關鍵人物發揮了重要作用。

       改革的關鍵人物

　　「能不能不要一直擱置問題？」從子公司進入管理層的吉田憲一郎2013年12月1月對平井這樣發問。而平井則回答，「我也是這麼想的」。

　　吉田4月就任最高財務官（CFO）之後相繼推出了多項改革措施。吉田提出通過徵集提前退休員工，2年內將銷售公司和總部的固定費用累計削減1000億日元，還主張「虧損企業繼續向股東分紅是不正常的」。

　　松下和夏普都通過更換最高管理層來推動改革。索尼也是一樣，最高管理者隨時可能被問責。即便將固定費用削減1000億日元，如果銷售額未能出現增長，照樣很難實現盈利。對於平井來説改革已經是刻不容緩。

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