NIKKEI——日本經濟新聞中文版

     日本味之素正在貫徹「走訪式」銷售戰略。該公司在東南亞擁有約5000名營業員，這些營業員每天奔走於自由市場和小型零售店，一處處推銷每份售價十幾日元的調味料。憑藉這樣的銷售戰略，其年銷售額增長至1500億日元。在東南亞，雖然現代化的大型超市迅速增加，但是食品等方面，小型零售店所佔比重依然很高。味之素的「走訪式」營業雖讓人感覺有些落伍，但卻似乎是其開拓市場的關鍵。

營業員在聆聽攤主的要求和顧客反饋（雅加達市內的一處市場）

     在位於印度尼西亞首都雅加達的一處市場，擺放著蔬菜和肉類的市場一角熱鬧非凡，37歲的味之素的當地法人員工Suharno在一個用木材搭建的小店裏開始推銷。

     「(味之素的調味粉)MASAKO比其他味道好，這樣擺才好看。我幫你賣賣看吧」，Suharno一邊説一邊把英荷聯合利華等廠商的競爭商品挪到了不起眼的位置，並擺上了其推銷的3種調料。分別是「MASAKO（粉末）」、「SAORI（液體）」和「MAYUMI（蛋黃醬風味）」。

     不依託代理店

     MASAKO和印尼語中「做菜」的語感相近，又容易讓人聯想到在當地很受好評的日本女性的形象，因此在當地非常暢銷。正如其所説的「要速戰速決」，Suharno僅用了約10分鐘就推銷給了4位顧客。店主見此情景也十分滿意，決定再次進貨。Suharno的工資受每天的訂單量影響，不過要高於當地一般同齡大學畢業的白領。

     僅僅是在印尼，味之素就有1800位像Suharno這樣的營業員。這些營業員以「走訪銷售」的方式向消費者集中的自由市場上的8萬家店舖以及分散于郊外的小型零售店推銷商品。可以説是「積少成多」的行銷戰略。

     在食品等行業，這種「渠道行銷」通常會委託給批發商和銷售代理店。味之素在日本市場也是如此。之所以在東南亞讓本公司營業員親力親為，是源於半世紀前進入菲律賓市場時的一段經歷。

     當時味之素和在日本時一樣，通過批發商來銷售調味料，但由於傾向於向訂貨單位大的大型店舖供貨，調味料的銷售不盡如人意，導致庫存急劇增加。當時，味之素立刻改變策略，將30克裝的調味料分成3克裝的商品，親自向零售店推銷，最後全部銷售一空。這次成功經歷形成了日後在亞洲的戰略。目前味之素在菲律賓和泰國分別擁有800和1200名這樣的營業員。

     與歐美式行銷劃清界限

     如今味之素在最重要市場印尼也確立了這一行銷體制，通過主打産品「風味調味料」方面獲得了約6成的市佔率。該公司在東盟地區的年銷售額達1500億日元，在日本食品公司中位居首位，比10年前翻了一番。味之素東盟總部部長高藤悅弘表示「將以最適合新興經濟體的行銷方式為武器」，爭取2020年將銷售額提高至4500億日元。

     此外，味之素還致力於提高效率，該公司以豐田汽車和佳能的工廠為榜樣，培養「全能型」和「組合型」員工，使一位營業員可以擔當多項工作。像Suharno既負責銷售也負責陳列商品和接待顧客。

     在東南亞的營業所，味之素規範了營業員的基本營業流程，例如「找錢時要用雙手」。味之素將行為規範匯總在40張卡片上，要求營業員每天貫徹執行，同時把營業員分成3人一組，監督員不定時進行抽查。不合格的小組將接受基本動作的特訓。

     在亞洲市場越來越受關注的背景下，尤妮佳和養樂多總部等企業也開始使用與味之素相似的行銷方法。而味之素也開始著眼於下一步措施，該公司將越南定位為東南亞的下一個目標市場。另外，味之素還計劃將在印尼積累了銷售伊斯蘭食品銷售經驗的營業員派遣到同一伊拉斯圈的沙烏地阿拉伯和孟加拉國，以強化新市場的行銷。
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