NIKKEI——日本經濟新聞中文版

     佳能計劃在2015年之前將日本國內生産比例提高至50％。佳能認為目前的日元貶值趨勢將長期化，因此做出了經營判斷，然而日本國內大多數競爭企業都對將生産遷回日本國內猶豫不決,佳能為何能在這樣的背景下改弦易轍呢？其背後是在考驗中建立起來的佳能獨自的生産體制。

        「地球儀經營模式」

　 「目前的海外生産比例過高。必須盡可能在日本進行生産」，1月5日，佳能會長兼社長御手洗富士夫面對聚集于東京大田佳能總部大廈的全集團1500名高管如此強調。

　 佳能目前在日本國內的生産比例為42％。2年後要提高8個百分點。因金融危機後的日元升值，日本國內生産比例出現下降，但一直保持在40%以上。雖然尼康和理光已經下降至10～30%，但御手洗會長仍表示「（佳能）要提高至50%」。

　 要構建能夠靈活應對匯率變動的生産體制。佳能始終意識到這個問題。為此，佳能選擇的是，推進盡可能不借助人力的「完全自動化」的道路。通過減少因人工費而産生的影響，來靈活實現優化生産。

　 為尋求廉價的勞動力而將工廠轉移至海外的作法非常簡單。但隨著時間的流逝，當地的人工費也必將出現上漲。如果接下來再轉移至其他地區，就好比一切重新開始。因而佳能改變了從「點」（降低人工費等舉措）去追求低成本的做法，而是通過機械化將整個公司的成本從「面」（整體上）上進行削減，這就是佳能採用的「地球儀」經營模式。也正因如此，在日元升值的局面告一段落時，佳能便能立即增加在日本國內的生産。

　 佳能正逐步實現自動化生産。例如印表機的墨盒。柔軟的海綿零部件很難進行均一的作業，因此一直依賴人力。現在該公司利用新思路弄清了海綿形狀的變化，發現了機器人能穩固抓住的角度和力量施加情況。

　 而在相機鏡頭領域，自2013年起就在一部分工序中採用了無人化生産。將來，還將力爭推進數位相機的自動生産。此前，借助一名施工人員熟練完成多個作業的「單元生産」來提高效率，而目前的關鍵詞則是由機器人參與其中的「人工加機械的單元生産」。

　 佳能加強生産技術的經營姿態已在財務數據上得到明顯體現。在過去10年裏，平均設備投資額與銷售額之比為9％。這幾乎是尼康和理光的2倍，明顯更多，可見佳能一直在進行果斷的投資。

　 佳能的機械設備等有形固定資産與銷售額之比超過30％。這仍然是其他競爭公司的2倍。這是佳能擁有如此先進的設備的證明，在製造業企業中，佳能擁有堪比豐田的「重裝備」。

　 這種投資的積累正是佳能長期保持接近50％的高毛利率的基礎。也是佳能即使在金融危機下也能確保盈利的最大原因。

　 如果不受人工費的約束，日本將充滿魅力。基礎設施完善、易於同研發展開合作。此外還能有效發揮「日本製造」這一品牌號召力。因將生産交給機械而多餘出來的人員可以參與高端産品的組裝、零部件的採購和生産管理等領域的工作。在很多其他公司暫時難以擺脫向海外轉移的趨勢情況下，佳能將積極的去利用在日本的優勢。

     最大煩惱是銷售增長乏力

　 不過，要實現這一戰略的大前提是自身産品的強勁銷售。目前佳能面臨的最大煩惱是銷售增長乏力。由於智慧手機的崛起，數位相機陷入了苦戰。同時辦公設備也面臨激烈競爭。目前佳能處於銷售額長達6年無法刷新歷史新高的停滯姿態，這種情況在過去30年裏從未有過。

　 從員工每人平均年銷售額來看，佳能2012財年（截至2012年12月）為近1800萬日元，僅為6年前的一半。管理層具有強烈的危機感，御手洗會長表示計劃「將醫療器械等新業務的銷售額在2016年提高至2000億日元」，但僅靠這些無法完全抵消銷售的下滑。如果銷售額無法增長，設備投資將構成沉重負擔。

　 製造業回歸國內，是金融危機後美國等很多已開發國家希望走的道路。在美國，依託美元貶值、頁岩氣革命以及低工資移民層這3個因素，製造業實現了復甦。而日本也終於迎來了日元貶值的東風。但是，日本卻沒有能源和低工資的優勢。

　 在這樣的背景下，佳能不斷提高自動化水準，表明在日本國內也可以有所作為。雖然佳能仍面臨著開發具有魅力的商品以及市場開拓等方面的課題，但其通過「Made in Japan（日本製造）」拓展世界市場的姿態將成為新一輪日元貶值時代的日本製造業發展的一個方向。

     （後藤達也）
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