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2009年1月的社長內定會見上的豐田章男（中央）

        在這種危機感的推動下，豐田章男展開高層外交，陸續敲定大型合作。豐田曾有一條不成文的規定：自家産品所用的技術要由公司內部工程師來開發，部件等也要關聯公司和集團企業採購。但回顧過去一年就可以發現，豐田汽車從德國BMW採購柴油發動機，利用美國微軟公司網路平臺，在與競爭力密切相關的重要領域也加快了擺脫自給自足主義的步伐。為了造出好車，就要重視速度，公司外部的資源也可以大膽採用——這就是豐田章男的思路。

　     此外，在新車設計和零部件採購方面，豐田汽車４月9日開始啟動“豐田新全球架構（Toyota New Global Architecture, TNGA）”。豐田汽車生産的約5成車將集中使用3種通用平臺。車身骨架等從外部看不到的部分不設禁區實行通用化，大膽削減成本。豐田章男斷言這是“聰明造車的解決方案”。

　     豐田章男于2009年6月就任社長。而豐田汽車在2008年超過GM，躍居全球銷售份額首位。但雷曼危機使得日美歐的汽車市場急劇縮小，2008財年，二戰後豐田汽車首次出現營業虧損。豐田前社長渡邊捷昭曾稱豐田“正面臨前所未有的危急”。在這樣的大背景下，背負作為全球30萬員工“旗幟”的重任，時隔14年，豐田的創業家族重新回到領軍地位。

　    此時，豐田章男切實感受到由於過度追求世界第一寶座，豐田汽車在不知不覺患上了“數量至上主義”之病。輕視盈利的銷售方式蔓延，産能開始過剩，成本削減的優先等級下降，技術開發也變得越來越只重眼前。豐田章男認為，問題的本質在於一味追求擴大規模導致迅速應對環境變化的能力下降。他表示，“要避免産能的急劇擴大和減少，保持持續穩定的增長。”

   利潤可能突破1萬億日元

　     就在豐田章男著手對過度拉長的戰線進行調整之時，2009年秋季起豐田汽車在美國遭遇了大規模召回門。豐田章男親自出席美國議會組織的聽證會等疲於應付，甚至出現了在美國工廠員工面前禁不住落淚的一幕。技術實力和盈利能力曾經淩駕於競爭對手之上的豐田在經營上大幅動蕩。之後，東日本大地震、泰國洪水又接連襲來。

　    豐田章男統帥豐田即將進入第4個年頭。眼下，豐田汽車似乎暫時擺脫了危機，回到日常中，今年將成為豐田汽車在真正意義上一決成敗的年頭。
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