NIKKEI——日本經濟新聞中文版

　　松下曾經因為電漿電視業務遭遇失敗，連續2財年出現大幅虧損。為退出非盈利業務四處奔走的會長津賀一宏曾在2012秋季（當時任社長）説：“在數字家電領域，我們是輸家”“松下不是普通公司”，愁苦之情溢於言表。

　　要變成“普通公司”

　　自那以後已經過去10年半時間。接班人楠見雄規社長的經營可以用“速度感”和“意識改革”等詞語來概括。雖然樁樁件件都是很普通的事情，但各業務公司同步推進具有重大意義。目的是通過變成做好普通事情的“普通公司”，來擴大松下控股未來的可能性。

　　楠見社長在5月18日的集團戰略説明會上明確表示，本財年“將考慮調整業務組合”。雖然沒有提及調整的對象，但可能他心中已經有了方案。

　　一聽到調整業務組合，往往會讓人聯想到出售非盈利業務。但是，從楠見社長的説法來看，進行業務出售的優先度可能很低。砍掉業務的單純出售，也與楠見社長尊敬的創始人松下幸之助的經營之道相矛盾。

　　“並不是一刀切地（把業務）拿出去或者不拿出去的問題”“需要多種不同的處方”。可能會以開拓海外市場為目的，與其他競爭公司共同成立新公司，或者像新力集團那樣探討剝離子公司。

　　市場相關人士十分關注憑藉松下集團單打獨鬥難以發揮優勢、已經有先行企業掌握很大市場份額的業務。分析師在接受採訪時列舉的候選業務包括“住宅設備”“（電視等）黑色家電”。

　　無論楠見社長選擇哪種方法，可能都會首先探索與其他公司合作的形式。通過擺脫“背靠大樹好乘涼”的思維，追求普通，來奠定克服公司風氣的差異、無論與哪家公司合作都能加速增長的基礎。

　　松下控股的總市值約為3.6萬億日元。與日立製作所（約7.5萬億日元）、新力集團（約16.6萬億日元）相比，市值差距大於企業規模上的差距。松下控股的PBR（市凈率）一直低於解散清算價值的1倍。市場上出現了要求其克服擁有多項業務、股價比實力低的“多元化折價（Conglomerate Discount）”的聲音。

　　最近10年，松下從鉅額虧損中恢復，已經站在了克服大企業病這一目標的入口處。但是，正如市值所顯示的那樣，松下與過去的電子企業競爭對手之間的差距反而拉大。日立不僅剝離了與核心業務關係薄弱的部門，還明確了把物聯網（IoT）解決方案定為公司核心的方針。一把手大刀闊斧實施改革的許可權也很大。

　　松下將會如何？市場希望楠見社長不僅“解開業務組合調整封印”，還能展現出他想把松下打造成什麼樣的公司。

　　日本經濟新聞（中文版：日經中文網）柘植衛、平嶋健人、安藤健太