NIKKEI——日本經濟新聞中文版

      軟銀集團社長孫正義自1981年創業以來始終強調的理念是：“希望通過資訊革命讓人們幸福”。但要想實現這一點，需要找到在技術激烈變遷的IT革命中生存下來的企業。孫正義説：“沒有能持續300年的技術。也沒有能持續300年的業務模式”。軟銀自身的主力業務也在不斷變化，以軟體批發為開端，經歷了出版、網路搜索和手機的變遷。

     作為克服技術過時問題的機制之一，軟銀提出的是“群戰略”觀點。通過投資的方式將經營理念相同的企業集合起來，形成“志同道合者的結合”。孫正義的構想是，按照這個戰略在30年內將集團企業擴大到5000家。

      “成為獨立、分散但相互合作的企業集團”，孫正義這樣解釋“群戰略”。軟銀將投資業務作為“第二大主業”，但投資歸根到底只是實現強大企業集團的手段之一。

      孫正義也沒有把投資的企業變成軟銀流派。中國阿里巴巴集團、美國Sprint、英國ARM控股。除了從英國沃達豐收購的日本手機業務外，軟銀在出資後為公司名稱等加上“軟銀”的情況很少。這就是與綜合企業和財閥企業的不同。儘管如此，檢測投資基金等的盈利能力的內部收益率（IRR）依然超過40%，高於實力投資基金的20～30%。

       統一品牌更容易提高認知度，對行銷也有利。孫正義也表示：“如果想實現用30年時間走到巔峰的成功，單一品牌的效率更高”。

       然而，這是一個連微軟和英特爾也在苦惱于增長鈍化的時代。孫正義認為，應讓集團內部擁有多種品牌和業務，這種多樣性才是應對時代變化的關鍵。

      “群戰略”似乎還有一個目的，那就是建立擅長應對經濟環境驟變等外部衝擊的業務組合。孫正義表示：“在群戰略中，隨時從集團分離出去也是一開始就設想到的”。因為如果按照慣性維持集團，就會變成一個弱勢組織。

      軟銀過去也有過投資後幾年時間就抽身的例子，比如半導體企業金士頓和日本債券信用銀行（現為青空銀行）等。性質與根據收益率更換股票的基金類似。

      不過，收穫的也不單單是錢。例如，軟銀的第一個大型投資項目是美國電腦經銷商博覽會“COMDEX”。軟銀1995年斥資8億美元買下COMDEX的展銷部，但4年後出售了運營公司的股份，被批為投資失敗。然而，孫正義作為COMDEX的經營者，與比爾·蓋茨等人建立了每年都一起打高爾夫的關係。這些人脈成為孫正義預測IT行業前景的“地圖和指南針”，他認為“值8億美元”。這與軟銀斥資約3萬億日元收購被孫正義評價為“水晶球”的英國ARM道理一樣。做這一切的最終目標都是實現存活“300年的企業”這個理念。