NIKKEI——日本經濟新聞中文版

       津賀社長在2019年初接受日本經濟新聞（中文版：日經中文網）的採訪時曾表示，“現在的危機感已經達到200％，處於非常嚴重的狀態。照此下去，別説是下一個100年了，連10年都撐不下去”。不過，一把手的危機感是否傳達給組織整體了呢？2020財年松下的銷售額預測降至6.5萬億日元，相當於30年前的水準。松下合併營業利潤的最高紀錄是昭和時代的1984財年（截至1984年11月）創下的5757億日元，至今未能打破。松下將於2022年春季轉型為控股企業，常務執行董事楠見雄規已確定升任社長。

       獲得新生的松下或許應當大膽縮小過於廣泛的業務領域，儘快建立一種能夠把人才和資金集中于優勢領域的體制。

       三菱旗下企業也陷入停滯

       2020年也是被稱為“日本最強企業集團”的三菱集團創立150年的節點。但諷刺的是，這一年三菱集團的負面新聞比正面新聞更為突出，包括三菱重工凍結了日本國産噴氣式客機的業務化等。從市場評價來看，被稱為“禦三家”的三菱重工、三菱商事、三菱UFJ銀行的股價凈值比（PBR）遠遠低於1倍的局面正在成為常態。

       這意味著金融市場預測這些企業不會面向未來創造新的價值，相反，股東價值今後將會受損。

       在名牌企業停滯不前這一點上，松下和三菱的各家企業存在相似之處。擺脫這種局面的有力出路就是激活創新。比如，三菱集團的成員之一麒麟控股標榜“兩手經營”。不斷改進啤酒等現有業務，削減成本，提升商品實力，確立超過競爭對手的卓越運營。也就是“深挖”現有業務，不過如果只是在同一地方持續挖掘，總會到達極限。

       在這種情況下，重要的是將目光轉向現有業務以外，“探索”新市場機會的活動。麒麟控股將免疫效果出色的“電漿乳酸菌”等保健領域定位為“探索業務”，該公司社長磯崎功典表示“將7成精力放在探索業務上”。因為探索業務不確定能否取得成果，如果沒有企業高層的有力支援，就會失去推進力。就像兩隻手都靈活的人可以巧用左右手一樣，企業也可以通過巧妙掌控“深挖”和“探索”兩個方向，為可持續發展開闢道路。

       增長的純電動汽車用需求

       在新冠疫情下，越來越受關注的是ESG（環境、社會和公司治理）。其中，關於以地球變暖問題為首的“E”，很多國家將其定位於今後的增長動力，著力發展。比如，疫情下仍實現快速增長的代表性産品純電動汽車（EV）。