NIKKEI——日本經濟新聞中文版

      杉本貴司：日本製造業不斷傳出醜聞。繼日産汽車被指任用無資質人員實施車檢問題之後，神戶制鋼所的大規模篡改數據問題也遭曝光。以“日本製造”而聞名於世日本工廠到底發生了什麼？接二連三的醜聞背後暴露出的似乎是“現場至上主義”的極限。

      走向世界的日本生産經驗

      我曾走訪過廣島縣的馬自達工廠。當時，這家工廠還處於從2008年9月經受的雷曼危機的衝擊中好不容易晃過神來的時期。二戰前就已投産的這間工廠即使説的客套一點也只能用稍顯老舊來形容。帶我們參觀的工廠職員宮脅克典嘀咕道“這麼説恐怕會讓上司生氣，但雷曼危機的時期我們的確挺開心的”。

豐田在日本工廠的生産線

      據他説，遭遇經濟危機之際，生産線停工，工廠的員工無事可做。而平時則忙得不可開交，忙著進行“改善”。例如可以配合員工步伐移動的噴槍、用塑膠瓶收集熔接産生的碎末再利用的機制等等。據説，很多智慧的成果都在工廠得到實際應用。

      “每天都在改善進步的風氣只有這裡有。我有信心海外絕對追趕不上”，曾赴海外進行指導的宮脅自信地説。

      精通現場工作的員工的點子相互碰撞，不斷推進1毫米、1日元單位的改善。毫無疑問，正是這些點點滴滴將日本製造業推上了世界之巔。

      日本工廠的經驗現在已經被推廣到全世界。作為豐田用語被熟知的“改善”、“看板（Kanban）”管理方式還被美國的汽車工廠所採用。

      不僅是汽車行業，在美國西雅圖郊外的波音工廠，小型飛機“737”的生産線也在以平均分速2英寸的速度移動。早在約20年前，曾今靜止的飛機生産線引入了豐田生産方式。 採用“安燈”（顯示生産線速度和目標的紅色和綠色的燈） 、“看板”管理方式的零部件供應也在被公認為“傲慢”的美國知名企業的工廠紮根。

      日本模式已跟不上時代？

      但是，近年來日本生産方式的弱點也逐漸暴露出來。例如豐田的“現地現物”原則，意思是解決現場問題的關鍵在現場，要去現場解決問題。重視現場的思想是豐田的強項，不過也存在副作用。例如，在新車開發過程中，“工廠一線的發言權過大，生産出太多雖容易生産但設計平庸的汽車”（豐田相關人士）。

       此外，依賴現場的改革也存在弊端。例如被曝光使用無資質人員實施車檢問題的日産。該公司用相同的指標對日産全球的工廠進行比較，在各工廠貼出成績。也就是成果的“可視化”。此舉有激發員工競爭意識的效果，但另一方面，成績的公示讓員工承受巨大壓力。日産生産新款車之際，會對全球的工廠進行比較，選擇效率最高的工廠。

      日本在工廠一線積累了智慧，但同時也遭遇了人手短缺等亞洲“競爭工廠”所不存在的課題。在日本被曝光的無資格檢查問題也與國際競爭産生的壓力不無關係。

      如果進一步從結構性問題來看，日本汽車産業整體的商業模式也存在極限。長期以來日産汽工廠生産的汽車一半用於出口，一半在國內銷售。不過面臨人口減少問題的日本國內市場中長期內將出現萎縮，海外的本地化生産則不斷推進。無視結構性變化，依賴工廠一線的以往的方式已經逐漸跟不上時代。

      日本製造業能否維持競爭力？

　    科爾尼管理諮詢公司(A.T.Kearney)日本法人的會長梅澤高明指出，“問題在於沒有推動業務戰略和盈利模式的升級、僅僅關注目標的管理模式。對於一線不勉為其難就完不成目標的業務，調整相關業務本身應該成為先決條件”。

　   話説回來，日本製造業究竟還能不能維持競爭力呢？據德國諮詢巨頭羅蘭貝格統計，日本企業的單位時間生産效率已經降至歐美的3分至2左右。該公司日本法人社長長島聰指出，“受各自為政和組織的封閉化的影響，工作産生重復的情況很多，結果導致了很多的浪費”。