NIKKEI——日本經濟新聞中文版

　　通過併購擴大業務規模也好，創造出市佔率位居全球之首的産品也好。希望在數位社會正式到來之前，構建能夠在全球開展業務的立足點，把日立的企業品牌滲透到全球。

　　記者：在全球化競爭的背景下，20年後的日立會是什麼樣？

　　東原敏昭：日立將打破日本企業這一傳統身份。我就任社長後，提出在擁有多樣化部門的日立集團引入「自律分散型全球經營體制」的目標。把人才、研發設施、智慧財産權作為集團的共有資産進行管理，行銷等與顧客接觸的部門各自想辦法解決所管轄區域的課題。我認為這就是應對全球化的經營模式。

　　提升感性能力、利用人工智慧

　　記者：有觀點認為人工智慧將奪走人類的工作崗位，您怎麼看？

　　東原敏昭：應該不會出現人工智慧超越人類的「奇點」。在計算和搜索能力方面，電腦已經遠遠超越人類。但在發現社會需求的共感能力以及解決問題的提案能力方面，人工智慧則無法取代人類。決定為人類創造什麼的是人類自身。

　　人類必須更加感性。什麼是人類的幸福？為了人類的幸福應該創造出什麼樣的價值？廣泛學習歷史、文化、藝術等，提升感性能力比什麼都重要。隨著虛擬現實（VR）技術的進步，或許可以讓人「身臨其境」地感受1700年代後半期的巴黎和江戶。數字新技術也將有助於提升感性。

　　記者：日立能夠輩出像蘋果創始人賈伯斯那樣的創新型人才嗎？

　　東原敏昭：存在極限。培育出能帶來轟動世界的創新的人才並非易事。僅僅依靠日本人實現創新也幾乎不可能。有必要增加公司內部的多樣性，讓日本人才和擁有不同感性的海外人才共同創新。此外，與富有活力的初創企業合作也很重要。

　　此外還有必要改變勞動方式。日立引入允許大部分國內員工在家或是在衛星辦事處辦公的「遠端辦公」制度。改變僵硬的「在單位辦公」模式，或許能讓員工誕生新的創意。

　　記者：您覺得員工的流動性低也削弱了日本企業的活力嗎？

　　東原敏昭：應該提高流動性。因此必須調整薪酬制度。日立正在向根據工作任務的輕重或個人的成果來決定報酬的評價體制過渡。同時也應該改變對員工忠誠度的評價方法。並不是在職時間越長越能表明忠心，「因為與日立的理念一致所以留在日立」，希望成為這種人才匯集的公司。雖然我自己在日立工作了41年之久，但是考慮到當今社會的變化，我的確這麼認為。

　　東原敏昭：1955年出生，1977年畢業於德島大學工學部。1990年在美國波士頓大學獲得碩士學位。2016年就任日立製作所社長。通過為生産設備引入物聯網系統等舉措，致力於推進業務的數位化。

　　記者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）堀田隆文