NIKKEI——日本經濟新聞中文版

　　最近，他主導了作為增長戰略的EV等交通工具業務，在元宇宙領域，也負責向隨著業務擴大而成為關鍵的美國Epic Games出資等戰略投資。

　　十時裕樹談自己的抱負時説：「提高作為集團的韌性的關鍵有很多。人才和業務的多樣性是索尼的DNA，開放多種人才的想像力和創造力，希望未來企業和個人都實現成長」。

　　不過，雙領導體制能否發揮作用不得而知。索尼作為企業集團過去也曾利用雙領導體制開展經營，反覆經歷失敗。

　　索尼前會長出井伸之在上任第5年的2000年，把社長職位讓給安藤國威，自己擔任會長兼CEO。不過，後來出井伸之在著作中回憶這種雙領導體制是「最大的失敗」。凝聚力分散，不同部門幾乎同時商品化了三款DVD錄音復讀機等。

　　繼任CEO霍華德・斯金格（Howard Stringer）也在2005～2009年自己擔任會長兼CEO，讓中缽良治擔任社長。從2009年起，他還兼任社長，改成單一領導體制，但沒有帶來索尼的業績提升。

　　吉田憲一郎和十時裕樹是曾經同甘苦共患難的戰友，兩人的關係也可以説是「管鮑之交」。在環境變化快且複雜的背景下，經營中靈活採納不同意見的局面將增加。兩個領導的親近可以弱化集團內的離心力，但也可能會奪走經營的靈活性。

　　從結構改革到建立增長基礎，進而實現再增長。從平井一夫和吉田憲一郎手中接過經營重任的十時裕樹如何進一步推動改革？十時裕樹的手腕將左右索尼「二次創業」的成果。

　　日本經濟新聞（中文版：日經中文網）古川慶一