NIKKEI——日本經濟新聞中文版

       例如開發的思維方式。在本田，長期以來將每次開發新車時都重新設計全部零部件視為技術人員的美德。這是源於避免形成惰性的「先例與前任否定主義」。有觀點表示「有時雖然是相同的底盤，但每個工廠的螺絲種類卻不同」。儘管在業績強勁時並不明顯，但弱點不斷積累。

       受2008年的雷曼危機影響，美國需求縮小3成，本田通過開拓亞洲等新興市場來尋求活路。前社長伊東孝紳2012年提出「2016年度全球銷量達到600萬輛」的方針，力爭4年增長5成。於是本田推進新設和增設工廠。

       不過，大量投放當地專用車的結果是，截至2016年度本田的車型數量達到52款，10年時間增至1.7倍。開發費用增加3成，工廠投資也翻了一倍。雖然取得了在華銷量迅速增長等成果，但是導致企業整體的效率惡化。

       雖然其他車企的車型數量也呈增加傾向，但同時也致力於控製成本。代表性例子就是多種車型共用相同的底盤和核心部件的全新設計手法。德國福斯和豐田分別於2012年和2015年採用該手法。而本田計劃2020年部分引入，還處於剛剛有了眉目的階段。

       2015年上任的八鄉社長為了提高效率，首先著手調整過剩産能。這是本田自1948年成立以來，第一次進行「瘦身」。1成産能的削減幅度超過陷入經營混亂的日産汽車的7%。同時將在2025年度之前將「雅哥」等5大車型增至幾千種的顏色和裝備的變化縮減至三分之一。

       三菱UFJ摩根士丹利證券的竹內克彌表示，「通過一系列的改革，有望將年收益推高1000億日元」。不過這些措施只是「止血」，要想重拾競爭力，必須推進意識改革。

       2018年4月，八鄉社長給全體員工發了有點特別的小冊子，紅紙白字寫著激進的話語，例如「部門最優化關乎存亡」、「帶著換血的覺悟」、「這樣下去企業將會衰敗」，以喚起員工的危機感。

       「丟掉過去的標準」，2019年7月1日負責商品開發的本田技術研究所的三部敏宏社長面向1萬多名技術員工這樣呼籲。本田將革新超過40年的産品開發的評價和檢查體制。把許可權移交給各設計部門，提高開發速度。過去4年1次的出新速度已經太慢。因為中國的純電動汽車（EV）新創企業等每1~2年時間就會推出新車。

       如今汽車行業的變化速度前所未有地快。終於覺醒的本田還有取勝的機會嗎？

       日本經濟新聞（中文版：日經中文網） 古川慶一