NIKKEI——日本經濟新聞中文版

      村山宏：鈴木（SUZUKI）汽車在2019年一開年就透露了2020年要將在印度的汽車生産能力提高至全年225萬輛的計劃。作為日本汽車廠商，鈴木在日本國內排在第4位，但在印度卻屬於行業領頭羊。在競爭對手仍擺出不屑一顧姿態的1980年代，鈴木就已進駐印度，構建了市佔率達到5成的基礎。從鈴木的成功經驗總結出的戰略理應是「開拓新興國市場要先下手為強」。不過，鈴木在同樣搶先進駐的中國卻一敗塗地。

鈴木汽車的標誌（資料，reuters）

      在印度，鈴木1月投産了子公司Suzuki Motor Gujarat的第2工廠。第1和第2工廠合計産能達到50萬輛，加上預定2020年投産的第3工廠，産能將為75萬輛，再加上現有的獨立公司瑪魯蒂鈴木的150萬輛産能，總計可達225萬輛。據預測，印度的新車銷量到2020年將達到全年450萬～500萬輛，預計鈴木將掌握印度市場的4成～5成份額。

      整體銷量超過400萬輛的印度已成為僅次於中國、美國和日本的全球第4大汽車市場。在日美歐的領軍企業展開激烈競爭的背景下，以小型車為主力的鈴木能掌握市佔率的5成，在很大程度上得益於在極其早的時期就進駐印度。在印度追求計劃經濟的1983年，鈴木在當地成立了成為瑪魯蒂鈴木前身的合資企業，啟動本土化生産。憑藉搶在已開發國家的競爭對手之前構建的銷售網的威力，鈴木不斷甩開後來者的追趕。

      在開拓新興國市場之際，無論什麼行業，都可能存在2種戰略。第一是像鈴木那樣的先下手為強型。這種做法是在新興國市場的經濟充分完成增長之前、市場規模仍很小的階段積極進入。通過早期進駐，不斷向將來的潛在購買階層滲透自主品牌。只要新興國市場實現經濟增長，就猶如説「終於等到了」一樣，可以賣個盆滿缽滿。對於在已開發國家市場處於劣勢的準大型企業來説，這稱得上是以新興國市場為軸心捲土重來的戰略。

      還有一種戰略，那就是等待新興國市場成熟之後再進駐。新興國的政治經濟不夠穩定，在生産和銷售方面容易遇到問題。此外，有能力購買價格較高的已開發國家型産品的階層也有限。這種做法認為，等待新興國市場完成增長、進入能實現穩定生産和銷售的階段之後進駐更為有利。在技術和資金方面具有優勢的企業容易採取這一後發制人的戰略。這是因為在時機到來後投放有競爭力的産品，迅速擴大市佔率也是可能的。

      作為早期進駐的成功案例，德國福斯進駐中國就是其中之一。1984年，大眾在華啟動舊款轎車「桑塔納」的本土化生産，較早使品牌浸透。如今，大眾汽車集團已在世界最大的中國市場（2018年，2800萬輛）坐擁15%的市佔率，打下了與豐田爭奪銷量世界第一的基礎。由此看來，在開拓新興國方面，先下手為強還果然是絕對的真理。然而，正因為存在鈴木在中國遭遇的挫折，所以事實上我們也很難這樣斷言。

      鈴木在進駐中國的行動上也領先於其他日本汽車廠商，自1995年起通過2家合資企業在華啟動本土化生産。當時中國的每人平均國內生産總值（GDP）僅為600美元。與印度同樣，收入較低，但鈴木的小型車當時在中國獲得好評並被市場接受，在頂峰的2011年，年銷售曾接近30萬輛。但自2012年起銷量開始減少，到2017年已下滑至10.5萬輛，以致2018年發展到該公司決定撤出在中國的生産。